Более 78% организаций сообщили в исследовании Gartner, что важность поддержки благополучия сотрудников возросла в 2020 году. Несмотря на многочисленные меры по снижению затрат, обусловленные пандемией, 46% организаций увеличили свои бюджеты на веллбин в 2020 год по сравнению с 2019 годом, а уменьшили их только 6%. Более того, 64% организаций представили новые предложения по заботе о здоровье в 2020 году, а 34% расширили существующие предложения.
Инвестиции в основном сосредоточены на психологическом благополучии, за которым следует благополучие в семье, которое включает в себя такие предложения, как детский сад на территории офиса и прочее. Эти приоритеты способствуют целостному развитию программ благополучия, что хорошо для бизнеса: компании стали переходить от предложений по веллбин в двух областях, таких как физическое и финансовое здоровье, до четырех, повышая вовлеченность в среднем на 10%.
Однако, несмотря на увеличение инвестиций в программы благополучия, многие сотрудники, которые могли бы получить положительный эффект от этих предложений, просто не участвуют в них. Например, согласно опросу, проведенному в ноябре 2020 года, 57% опрошенных сотрудников сообщили, что они сильно обеспокоены пандемией COVID-19, но только 21% говорил, что у них был доступ к психологической помощи в прошлом году, и они ей воспользовались (у 22% был доступ, но не воспользовались, у 57% не было доступа).
Организации понимают важность комплексной поддержки благополучия сотрудников. Теперь, чтобы максимизировать вложения в веллбин, руководители должны сосредоточиться на привлечении сотрудников к использованию этих программы. Ведь это положительно влияет как на сотрудников так и на бизнес: 48% сотрудников, использующих программы благополучия сообщают о высокой вовлеченности, по сравнению с 30% сотрудников, которые этого не делают.
Почему же сотрудники не горят желанием принимать участия в веллбин программах? Сейчас мы рассмотрим три ключевых причины и возможности для их разрешения:
ПРОБЛЕМА 1: Сотрудники не понимают своих потребностей и не знают, что им доступно в компании
1.1. Чтобы эффективно охватить больше сотрудников, подключайте амбассадоров на всех уровнях
Как правило, за информирование о благополучии отвечает C&B, их задача выстроить стратегию, разработать детали и коммуницировать на всех уровнях в компании. Далее, ТОП-менеджмент компании может рассказывать о том, что они используют в своей жизни и практики из предлагаемой well-being программы. Так они формируют культуру благополучия благодаря своему примеру. Линейные менеджеры, получив информацию от C&B, делятся ей со своей командой, поясняют, если что-то не понятно, выявляют особые потребности. И, наконец, сотрудники, рядовые пользователи well-being программы делятся своими эмоциями после посещения мероприятий друг с другом, рассказывают друг другу о своем опыте использования программы, о том, где что находится.
Диверсификация коммуникаторов задействует сильные стороны различных заинтересованных сторон, таких как линейные руководители, которые могут персонализировать сообщения своим подчиненным, или ТОП-менеджеры, которые могут влиять на культуру компании. Разнообразная поддержка увеличивает вероятность того, что сотрудник получит сообщение от кого-то, способного повлиять на них, увеличивая диапазон и эффективность коммуникации.
1.2. Надежный и привлекательный дизайн сообщения, чтобы помочь сотрудникам выделить его из на насыщенного информационного поля.
Сотрудники ежедневно завалены информацией. Из-за этого коммуникации должны быть достоверным и привлекательным, чтобы они запомнилось сотрудникам. Заслуживающие доверия сообщение обычно бывает простым, ясным и предоставляется кем-то значимым и уважаемым в компании. Привлекательные коммуникации, как правило, эмоциональны, основаны на рассказах и содержат что-то неожиданное. Пример, отвечающий этим критериям, будет представлять собой короткое видео, в котором ТОП-менеджер откровенно рассказывает о своем опыте использования ресурсов организации в области психического здоровья.
1.3. Персонализируйте программы благополучия, чтобы сотрудники понимали важность поддержки.
Люди склонны недооценивать риски для своего здоровья. Из-за этого сотрудники легко могут попасть в когнитивную ловушку, считая, что поддержка благополучия предназначена для «кого-то другого». Чтобы развеять эту предвзятость, Mashreq, банк, расположенный в ОАЭ, призывает сотрудников самостоятельно оценивать свое благополучие по шести измерениям. Так сотрудники лучше понимают свои нужды, например, проблемы с самочувствием, и понимают, как могут улучшить его, используя ресурсы организации. Такое упражнение помогает сотрудникам понять в чем у них потребность и какую поддержку они в компании могут получить.
ПРОБЛЕМА 2: Стигма, негативное отношение или апатия препятствующие участию
Сильные негативные чувства, социальные ярлыки, не позволяют сотрудникам искать поддержки, особенно когда речь идет о психическом здоровье. Кроме того, апатия сотрудников препятствует участию, снижая мотивацию к действию. Руководители должны рассмотреть следующие меры по борьбе со стигматизацией и апатией.
2.1. Предоставьте сотрудникам возможность обращения за поддержкой, чтобы показать, что они не одиноки и это нормально.
В компании Genentech, входящей в группу компаний Roche, руководители снижают стигму, рассказывая о своих проблемах психического здоровья, в то время как коллеги “защитники психического здоровья” направляют сотрудников к соответствующим ресурсам. Отдел по работе с персоналом американской фармацевтической компании дает “чемпионам” четкие инструкции о том, какие темы разговора уместны, а какие следует проводить в клинических условиях, чтобы они были безопасными и продуктивными. По опыту компании комбинация общения руководителей и коллег помогла снизить стигматизацию.
2.2. Обсуждение линейными менеджерам темы личного благополучия с их непосредственными подчиненными является хорошей возможностью выявления их скрытых потребностей в благополучии.
Некоторые сотрудники могут не чувствовать, что у них есть потребности в благополучии, даже если это действительно так. Для примера, одна организация, работающая в сфере услуг, борется с этим, предоставляя менеджерам доступную для понимания информацию (например, что можно и чего нельзя делать, инструкции для разговоров), которая определяет уровень участия руководителей при поддержке своих сотрудников с проблемами психического и эмоционального здоровья. Эта информация позволяет менеджерам обсуждать деликатные темы с сотрудниками. Для менеджеров важно изучить эти скрытые потребности, так как в настоящее время только 49% сотрудников говорят, что их руководитель понимает их проблемы и потребности.
2.3. Поощряйте сотрудников делиться историями успеха в благополучии, чтобы сделать преимущества обращения за поддержкой ощутимыми.
Даже если сотрудники осознают свои потребности в благополучии, они могут чувствовать, что поддержка их веллбин не для них, либо из-за стигмы, либо из-за апатии, либо из-за того и другого. Чтобы бороться с этим шаблоном, можно продемонстрировать множество вариантов использования предложений, давая возможность сотрудникам делиться историями успеха, например, как они использовали программу помощи сотрудникам (EAP). Предположительно, сотрудники будут использовать ресурс по разным причинам, но от этого выиграют все. Публикация информации о полезности EAP может помочь сотрудникам представить себе будущую выгоду, тем самым мотивируя действия.
ПРОБЛЕМА 3: Участие в программах благополучия требует слишком много времени и усилий
Среди всех сотрудников, которые указали, что могли бы участвовать в программе физического благополучия в 2020 году, но не сделали этого, 38% заявили, что они были слишком заняты. Эти данные вызывают особую озабоченность, поскольку у тех, кто больше всего нуждается в поддержке, по-видимому, меньше всего времени или энергии. Руководители отдела персонала должны предпринять следующие меры, чтобы охватить сотрудников, испытывающих нехватку времени или энергии.
3.1. Снизьте нагрузку, с которой сталкиваются сотрудники при навигации по программам обеспечения благополучия, за счет принятия по умолчанию регистрации в определенных предложениях.
Руководители отдела персонала должны рассмотреть возможность включения сотрудников по умолчанию в определенные программы благополучия, например, записывая их на виртуальные занятия или занятия с финансовым консультантом с возможностью предварительного отказа. Одна компания, которая экспериментировала с регистрацией по умолчанию, – это американская компания AMD. В 2020 году организация установила набор глобальных дней подзарядки, чтобы сотрудники могли полностью отключиться от работы в обычном ритме. HR пометил дни подзарядки как выходные для сотрудников (в тех регионах, где это допустимо), чтобы облегчить сотрудникам отпуск, но при этом дать им возможность отказаться.
3.2. Предоставьте сотрудникам пошаговое руководство о том, как участвовать, чтобы максимально упростить переход от пункта А к пункту Б.
Руководители отдела персонала должны выходить за рамки централизации информации о страховых выплатах или поставщиках. Такая информация полезна, но для более эффективного участия руководители отдела кадров должны ориентироваться на сотрудников. Организация должна задокументировать путь пользователя к навигации по предложениям улучшения благополучия, указать общие точки преткновения и максимально упростить для сотрудника выбор правильного пути.
3.3. Используйте подталкивания (наджинг) для косвенных предложений и положительного подкрепления, которые поощряют участие, не ограничивая принятие личных решений.
Рассмотрите возможность использования подталкивания для создания и поддержания позитивного участия в Веллбин программах. Например, организация может создать соревнование – задачу по шагам, – в которой сотрудники могут видеть свой прогресс по сравнению со своими коллегами в режиме реального времени и получают вознаграждение за достижение определенных этапов. Такие подталкивания значительно влияют на поведение человека, не ограничивая индивидуальный выбор. Однако при использовании приемов наджинга будьте осторожны, чтобы не использовать данные о здоровье сотрудников таким образом, чтобы это нарушало частную жизнь людей.
3.4.Создавайте благополучие в опыте сотрудников, интегрируя оздоровительные мероприятия в процессы и повседневную работу.
Вместо того, чтобы добавлять новые виды деятельности по улучшению самочувствия к опыту сотрудников, руководители отдела персонала могут встроить их в него, например, включив эти действия в рабочие обязанности или цели. Например, руководители отдела персонала могут позволить сотрудникам официально посвящать время веллбин, чтобы это не было чем-то лишним, а скорее чем-то важным. Сотрудники также могут включить в свои цели работу по обеспечению благополучия, чтобы повысить продуктивность и получить признание за свою работу.
Еще один способ внести благополучие в опыт сотрудников – это внедрить процессы, которые включают в себя поведение, связанное с благополучием, например, обсуждение эмоционального здоровья. Коммуникаторы, снижающие стигму Genentech, являются одним из примеров такого подхода. Другой пример компании CMI, расположенной в Гватемале, которая в 2017 году поделилась с Gartner усилиями по планированию культурных мероприятий под руководством лидеров. В CMI HR помогает руководителям определять модели поведения, критически важные для успеха их команды, и помогает им в построении плана по реализации этого поведения с течением времени. Это позволяет лидерам задавать тон сверху и активно формировать здоровую культуру.
Давайте проактивно решать проблемы, препятствующие участию в программах благополучия, чтобы реализовать инвестиции, сделанные в программы благополучия, и стимулировать таланты и бизнес-результаты. Предложение комплексных программ оздоровления – отличное начало, но этого недостаточно. Важно также гарантировать, что сотрудники полностью понимают предложения по благополучию, хотят искать поддержки и имеют для этого время и энергию.
Источник: prm-service.com
