Двадцать лидеров бизнеса поделились чертами, которые позволяют им быть эффективными.
Широко распространено мнение, что управлять крупной компанией – одна из самых сложных задач в мире. Бизнес-школы, стратегические консультанты, кадровые агенства, организаторы образовательных программ и бизнес-тренеры имеют тенденцию мистифицировать работу генерального директора. Однако успешные руководители рассматривают свою работу с более простой позиции и считают эту простоту важным элементом своей эффективности.
Станислав Шекшня, Кирилл Кравченко и Элин Уильямс в течение пяти лет работали над исследовательским проектом, посвященным этой теме. Чтобы понять, как сами руководители видят свою работу и какие факторы делают их успешными, они побеседовали с международными лидерами из 20 крупнейших экономик мира.
Хотя опрошенные лидеры относятся к разным континентам, странам, отраслям и типам компаний, все они подчеркнули четыре главные роли руководителя:
- построение перспективы и миссии компании;
- назначение специалиста на должность;
- стимулирование развития и
- управление кризисом.
Они также поделились конкретными приемами – стратегиями поведения, которые помогают им выполнять эти роли. Начнем с перспективы и миссии.
Почти все руководители-эксперты, принявшие участие в исследовании, сами заговорили о перспективе. «Способность четко видеть полную картину очень важна, – говорит Жан Сентенак из компании Axens (Франция). Для Абдель Ф. Бадви, ранее возглавлявшего Bankers Petroleum (Канада), «роль управляющего в основном состоит именно в предвидении».
Вопреки убеждению, что корпоративная миссия – это нечто нерушимое, эти руководители рассматривают ее как постоянно обновляющуюся концепцию. Совершенствование и обновление миссии – это бесконечный процесс разрешения парадоксов. Он состоит из ряда элементов.
Во-первых, настоящая миссия всегда кристально четкая, но она также развивается вместе с компанией, макро- и микро-средой, в которой она работает. Как сказал Диего Болзонелло, возглавлявший итальянский бренд Geox: «Направление развития формируется на основании долгосрочной перспективы … и вы постоянно корректируете его, чтобы соответствовать тому, что происходит в мире».
Во-вторых, успешное прогнозирование основано на рациональной оценке рыночного и бизнес-потенциала, но оно также должно быть эмоциональным и вдохновлять сотрудников. Ренато Бертани из Barra Energia (Бразилия) объясняет: «Дело не в отправке заказов; это умение убедить людей в том, что вы знаете правильный путь и ведете компанию к цели».
В-третьих, хорошая миссия указывает направление и устанавливает основополагающие принципы работы, но предоставляет возможности для творческого выражения каждого человека. Как сказал Ли Чул Киун из Daelim (Южная Корея): «Как только система запущена, она начнет функционировать. Но если взгляды на будущее в компании разнятся, то это не сработает. Задача руководителя обеспечить общность».
История одного руководителя
Исследователи иллюстрируют эти выводы историей управляющего Алекса, с которым они тесно сотрудничали в течение нескольких лет. Алекс был консультантом по вопросам управления, когда собственники одной корпорации предложили ему должность в высшем руководстве. После приобретения нескольких фирм они решили создать автономную энергетическую компанию, и Алекс был самым подходящим кандидатом, чтобы ее возглавить.
Задача для молодого руководителя была простой: превратить этот набор активов в работающий бизнес без какого-либо дополнительного капитала. Но Алекс был более амбициозен. Его видение заключалось в том, чтобы создать лучшую компанию страны с точки зрения производительности, систем управления, таланта и репутации … в течение пяти лет. Он хотел, чтобы компания стала лучшим работодателем, лучшим поставщиком и (в соответствии с задачей от собственников) крупнейшим заемщиком. Он поделился этими идеями с сотрудниками.
Его личные амбиции заключались в том, чтобы проявить себя на посту руководителя и стать поводом для гордости для своей семьи. Штаб-квартира компании находилась в его родном городе, а не в столице. Он хотел укрепить экономику своего города и доказать, что он может стать домом для отличной международной компании и привлекать руководителей самого высокого уровня.
В свой первый год он занялся именно привлечением руководителей. В то же время он создал прозрачную систему отчетности и улучшил работу различных подразделений компании за счет сокращения затрат.
Во второй год Алекс сосредоточился на адаптации новых талантов в команде, консультируя их по всем ключевым вопросам. Он также постоянно поддерживал связь с сотрудниками во всех подразделениях организации, инвестировал в новые технологии и внедрил современную политику, процедуры и методы управления. Во время работы он также обнаружил у себя недостаточные навыки в некоторых сферах, особенно в публичных выступлениях и создании личного бренда. Поэтому он стал заниматься с коучем, сменил стиль одежды и прошел курсы в INSEAD и Гарварде.
К третьему году все основы устоялись и успешно функционировали. Алекс смог усовершенствовать свои взгляды и сосредоточиться на более сложных вопросах, таких как развитие талантов в масштабах всей компании, а также глобальной программой по охране труда и защите окружающей среды.
К четвертому году компания переняла некоторые мировые практики. Был создан корпоративный университет, программа по развитию инновационных инициатив и новая система вознаграждения для менеджеров, основанная на производительности и развитии. Алекс не только инвестировал в обучение своих сотрудников, но и своих поставщиков и клиентов. На основании его реккомендаций совет директоров также реорганизовал систему корпоративного управления.
К началу пятого года Алекс получил несколько наград в номинации «лучший генеральный директор страны», а его компания была признана лучшим работодателем страны в течение двух лет подряд. Управленческая команда также заняла первое место. Акционеры получили 30-процентный годовой доход на инвестиций. План реализовался на год раньше срока.
Слова не расходятся с делом
Ведущие руководители поделились специальными практиками, которые помогают бизнес-лидерам разрабатывать и постоянно обновлять организационное прогнозирование. Остановимся на четырех из них.
Один из руководителей называет первую практику «действенным предвиденьем», поскольку она исходит из идеи «подкреплять слова делом». Исследователи назвали ее олицетворением предвидения. Другими словами, генеральный директор становится живым примером. Если речь идет о мастерстве, то руководитель стремится быть лучшим во всем, что он делает. Если речь идет о сотрудничестве, то он превращает сотрудничество в стиль своей работы. Диего Бользонелло подводит итог: «Вы должны быть примером для других и осознавать, что видят за вашими действиями другие».
Вторую практику иногда называют «говорящим попугаем». Она сводится к распространению миссии компании. Хорошие руководители используют каждую возможность, чтобы рассказать о перспективах: регулярные встречи управленческой команды, корпоративные конференции, визиты на производство и случайные встречи в офисных коридорах. Они могут использовать разные слова каждый раз, но они продолжают отправлять одно и то же сообщение о том, куда идет компания и каковы ее цели.
Третья практика – операционализация перспектив. По словам Ричарда Раштона из Distell Group (Южная Африка), генеральный директор «чрезвычайно важно обозначить перспективы», и часть этих перспектив касается внутренних процессов. Корпоративные правила, политика и процедуры, методы работы и продукты … все они говорят сами за себя – и успешные руководители эффективно используют их для продвижения миссии и перспектив. Если ваша цель «стать первым в мировом обувном бизнесе», как утверждает Диего Бользонелло из Geox, вы должны убедиться, что вы поощряете талант, а не посредственность. И вы должны привлекать и поддерживать амбициозных людей, предоставляя им свободу создавать и внедрять инновации.
Четвертая практика – инструментализация миссии. Ниши Васудева из Hindustan Petroleum (Индия) описывает ее следующим образом: «более широкое понимание и осознание внешних факторов, чтобы вы могли решать проблемы по мере их возникновения». Другими словами, хорошие руководители поощряют своих людей использовать миссию компании в качестве эталона для всех видов принятия решений. Когда вице-президент по маркетингу просит дать совет о том, кто нанять в качестве руководителя маркетинга для региона Северная Европа – MBA INSEAD с двухлетним опытом работы у конкурента или ветерана отрасли – первый вопрос генерального директора должен быть: «Кто будет лучше соответствовать нашим целям?». То же самое относится к инвестиционным проектам, приобретениям или ликвидациям, а также к новым продуктам или услугам.
Разработка, распространение и обновление миссии и перспектив для бизнеса – это первая и главная роль генерального директора. Они задают направление, определяют значение и формируют культуру компании в целом – и становится эталоном принятия решений для всех менеджеров. Они могут трансформироваться, но обязательно должны поддерживаться во всей организации.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: knowledge.insead.edu
