Наш эксперт, научный руководитель Бизнес-школы «Капитал», Максим Поклонский поделился наблюдениями и рекомендациями, что белорусским компаниям сегодня надо изменить в коммерческой работе.
– К состоянию кризиса бизнес уже привыкает. Первые шоки и надежды, что «оно как-то само рассосется», уже остались позади. Все это всерьез и надолго. Пора привыкать к новым правилам игры. Вот 5 вещей, на которые рекомендую обратить внимание и взять на вооружение.
1. Продавцы нуждаются в гораздо более интенсивной обратной связи
Еще вчера руководитель компании мог неделями не заглядывать в отдел продаж. Было достаточно только время от время смотреть на ключевые цифры и взбадривать бойцов, если показатели не соответствуют ожиданиям и планам.
Сегодня такая практика уже будет убийственной. Руководители – отдавайте себе отчет, что у вас самих нет четкой идеи, как реагировать на падение спроса, неплатежи и упаднические настроения, которые заполонили рынки. Что уже говорить про сотрудников отдела продаж? Многие из них не имеют опыта работы в кризис, хуже информированы и, как следствие, склонны к повышенной тревожности. Это влияет на психологическое состояние, снижает уверенность в себе. А без драйва продавец превращается в простую «звонилку». Резко падает эффективность его работы.
Кроме этого, быстро меняющаяся ситуация на рынке требует немедленного реагирования, корректировки тактики.
Поэтому сегодня, как никогда, актуальны регулярные (1-2 раза в неделю по 10-15 минут) планерки с продавцами.
Напоминайте им про ключевые задачи на ближайшие дни, обменивайтесь новостями и делайте из них выводы. Хорошая планерка дает 3 основных эффекта:
- Приоритезирование
- Обмен успешным опытом
- Подъем боевого духа
У одного из наших клиентов в России, крупного дистрибьютора, в кризисные периоды к планеркам подключается и собственник. Хотя он уже давно передал полномочия наемному директору.
Не менее важно проводить еженедельный брифинг менеджеров по достигнутым результатам. Это совместный с руководителем «разбор» достигнутого продавцом за прошедшую неделю. В течение этого разговора идет сравнение запланированных показателей (контакты, встречи, продажи, возврат денег) с фактически полученными. Если в процессе брифинга выявляются сложности и пробелы, руководитель сразу же на месте проводит обучение сотрудника. Эта процедура при правильном выполнении помогает реализовать планы, развивает команду и ускоряет ее адаптацию к рыночным катаклизмам.
2. Фиксы вниз, бонусы вверх
Не секрет, что рынок труда сегодня позволяет работодателю значительно уменьшить затраты на персонал. Кто-то просто обрезал лишний «жир» и сократил сотрудников, нанятых в прошлом под ожидания роста. Кто-то вводит 3-х и 4-х дневную рабочую неделю. Кто-то просто режет людям зарплату. И в общем-то все это неизбежно – ведь как ни крути, сотрудники должны разделять с компанией сложности текущего периода.
Но перекладывание на сотрудников наших предпринимательских рисков не должно быть однобоким – только в минус. Да, фиксированная часть должна стать меньше, иначе компании просто не пережить кризис. Но тогда имеет смысл компенсировать потери работников дополнительными возможностями развития и заработка. Сделать более агрессивную формулу по расчету премии. Например, заложить в нее меняющийся процент – в зависимости от прибыли направления. Или внедрить бонус у сотрудников поддерживающих подразделений.
Пример. У одного из наших партнеров были проблемы с привлечением новых покупателей. Продукт, который предлагала компания, был сложным. И без интенсивного обучения по работе с этим продуктом, потенциальный покупатель не готов был переключаться со старого поставщика на нашего партнера.
Менеджеры по продажам обучать не могли – они меняются часто и поэтому не в состоянии полноценно консультировать. Было предложено изменить схему вознаграждения для внутреннего тренера. Он начал обучать работе с продуктом потенциальных клиентов. И если они, после проведения семинаров, становились покупателями – тренер получал бонус от этих продаж компании.
В итоге внутренний тренер переключился с процесса на результат, а из пассивной позиции перешел в проактивную. Сам стал названивать и «дожимать» клиентов после семинаров.
Подобные приемы дадут возможность перевести часть постоянных издержек на заработную плату – в переменные. Сегодня это необходимо для экономической стабильности. А превращение ключевых сотрудников в партнеров позволит сохранить чувство справедливости. Это очень важно для долгосрочных отношений «работодатель – сотрудник». И стимулирует «творчество масс».
Примеры этого явления я вижу из своей практики проведения стратегических сессий – когда вы впервые подключаете средний менеджмент к генерации стратегических идей, у людей вырастают крылья! Как результат, количество инновационных предложений резко возрастает. А это как раз то, что необходимо сегодня бизнесу для обновления своей бизнес-модели.
3. Смелые эксперименты и мультиканальность
Вчера в продажах мы делали ставку на опытных старичков, они давали ровный хороший результат. Сегодня надо все чаще «шевелить» их, вводить в зону дискомфорта, заставлять активнее списывать в утиль старый, уже неработающий опыт. Но это также актуально и для руководителей. В себе тоже надо постоянно «шевелить» старожила и смелее пересматривать успешные в прошлом методы, которые не дают отдачи сегодня. Кризис ведь на дворе уже не тот, он сильно мутировал.
Вчера в маркетинге можно было построить долгосрочный успех на одной-двух классных идеях, на правильно выбранном канале коммуникации и частотной рекламе в нем. Сегодня жизненные циклы маркетинговых инструментов становятся все короче и короче. А число их постоянно растет. Интерфейсов, по которым покупатель соприкасается с компанией перед покупкой, стало гораздо больше.
Вчера у компании было две-три точки контакта с потребителем, сегодня – десятки (один ретаргетинг чего стоит), завтра – сотни.
Сегодня успешный маркетинг – это грамотное управление мультиканальностью. Но даже если вы сделали email-рассылку, открыли свой интернет-магазин и завели страничку в соцсетях – это только первые шаги. Цель – сделать переход пользователя с одного канала на другой легким и выгодным, гармонично «сшить», интегрировать все каналы друг с другом.
Пример. Представьте себе такую картинку: моя супруга получает e-mail от супермаркета, в котором она регулярно делает покупки:
«Маргарита, вот рекомендованный нами заказ на этой неделе, мы рассчитали его на основании ваших прошлых закупок. Ответ на это письмо будет подтверждением заказа. Вы легко можете его изменить, зайдя в свой личный кабинет на нашем сайте по этой ссылке. Рады также сообщить вам, что в нашем мобильном приложении есть целый ряд новинок и интересных акций от наших партнеров, которые мы подобрали специально для вас. В субботу есть повод зайти к нам в магазин лично, мы устраиваем дегустацию новой коллекции вин из Италии».
Фантазия, скажите вы? Уже реальность на зрелых рынках!
Сегодня успешный маркетинг – это смелое экспериментирование с любыми, пусть даже самыми дикими, на первый взгляд, идеями продаж и продвижения (ну, например, попросить пару ребят налить бесплатную колу в бутыль и выложить фотографии в соцсеть). Это постоянное (а не разовое) отслеживание эффективности маркетинговых каналов. Это быстрое перераспределение денег между инструментами, если что-то пошло не так, как работало раньше.
4. Обезопасить клиента от стресса постоянных изменений
Поиск новых идей и корректировка бизнес-модели должны повышать, а не снижать удовлетворенность покупателей. Ведь для постоянных клиентов изменения часто становятся стрессом.
Любые перемены в сервисе, как правило, сопровождаются плохой организацией и дефицитом информации на старте.
Поэтому компания должна определить области, которые незыблемы. Это может быть сформулировано как набор простых правил. В основном, они будут связаны:
- С сервисом для клиентов
- Желаемой позицией на рынке
- Технологиями производства добавленной ценности
И это всегда будет абсолютно уникальный набор для каждой компании. Приведу в пример выжимку из свода правил нашей бизнес-школы:
1. Тренером может быть только специалист, который не раз добился убедительных успехов в своей области
2. Мы работаем только в трех темах: стратегия, маркетинг, продажи
3. Обучение должно стоить или дорого (тогда клиент вправе требовать результат) или быть бесплатным
4. За PR не платим.
5. Если курс интересен нам самим, то его точно полюбят наши клиенты.
Подобная техника по созданию набора неизменных правил подробно описана в последней книге Джима Коллинза и Мортена Хансена «Великие по собственному выбору». Там она названа как «рецепт СМАК». Я настоятельно рекомендую прочитать ее предпринимателям, склонным к частым изменениям. В книге описаны истории успешных инноваторов, сформулировавших и сохранивших десятилетиями свой набор незыблемых бизнес-правил. А в общем-то она будет полезна каждому руководителю. На мой взгляд, это лучшая бизнес-книга, вышедшая в прошлом году.
5. Покупатель уже не тот – недоверчив и скуп
Работы на рынке все еще много, но клиенты гораздо труднее расстаются сегодня с деньгами. Они ведут себя как крупная рыба – не глотают наживку сходу, а долго присматриваются, изучают, выжидают. У неопытного «рыбака» рука дергает удилище и все – рыба сорвалась.
От продавца сегодня требуются целый ряд продвинутых качеств. И умение объективно оценить реальный потенциал продажи. И терпение в доведении сделки до конца. И терпимость к раздражающей нерешительности покупателя.
В продажах все важнее становятся техники «дожатия» сделки. В маркетинге – «эмоциональная аргументация» и «визуализация конкурентных преимуществ». Ведь не секрет, что люди принимают решения о покупке в основном используя правое полушарие мозга. Поэтому и надо выгодно завернуть рациональные доказательства в эмоциональную обертку, создать яркие образы. Например, сравните эффект от двух фраз продавца:
- «Тренерами у нас работают только действующие практики с большим и успешным опытом»
- «Смотрите, в течение рабочего дня наши тренеры руководят успешными компаниями, а вечером делятся опытом с коллегами»
Покупатель становится все более опытным и искушенным. Он скептически реагирует на стандартные техники продаж. Поэтому вместо бейджа «продавец» гораздо лучше работает роль «клиент-менеджер» или «инженер-консультант». А на смену жесткого скрипта (сценария работы специалиста по продажам), приходит более гибкая «канва». Она описывает типовые ситуации и соответствующие им тактики продажи, заставляет продавца почаще думать и дает ему дополнительную свободу маневра.
Компания: Бизнес-школа КАПИТАЛ
Тренер: Поклонский Максим
