Педагогический дизайн начинается с анализа задачи обучения. Это первый этап в блоке аналитики и первый этап всего процесса. И без него никогда не получится то обучение, которое действительно нужно, и не будет нужного эффекта и результата. Почему?
Потому что поставленная изначально задача обучения очень часто оказывается совсем не та, что есть на самом деле. Изучение задачи в контексте реальной потребности позволяет увидеть реальность и сделать такое учебное решение, которое действительно будет работать.
Вот очень простой пример. Директор по продажам ставит задачу: «Нужно всех менеджеров по продажам обучить продавать! Ничего не знают, продают плохо». И первая реакция — бежать и делать курс по продажам. Тем более, что дело это сейчас не хитрое. Материалов много, модель продаж в компании, скорее всего, есть — собирай все вместе и делай. Но вот вопрос — почему после проведенного обучения продажи стоят на том же самом месте? И еще сотрудники не сильно довольны обучение? Мол, мы и так все знаем, зачем опять?
Или на каком-то производстве возникает задача обучить работе с агрегатом. И тоже вроде все прозрачно, но и тут обучение не пошло. Сотрудники жалуются, обучение не завершают.
В обоих случаях разработка обучения начиналась до анализа потребности и анализа задачи обучения. Как говорится: «Записано со слов автора». Что сказали, то и сделали. И вот тут самый большой подвох проектирования курсов. Озвученная первоначально задача может не иметь никакого отношения к той реальной задаче, для которой нужно создать курс или программу. Она может быть и поверхностной, и поставлена под неверным углом. Иногда задача оказывается и вовсе не существующей. Иногда — не решается через обучение. И еще много разных «иногда». Во всех этих случаях, если мы не делаем анализ потребности и задачи обучения, то мы создаем либо не то решение, которое на самом деле нужно, либо вообще создаем курс совершенно зря.
С точки зрения экономики компании анализ потребностей — это очень важный инструмент, который позволяет правильно использовать бюджет на обучение: не создавать курсы, которые не нужны, не создавать большие курсы, там, где нужны маленькие, не использовать дорогие технологии, если от них не будет прямой и понятной пользы. А пренебрежение этим этапом может принести дополнительные расходы, причем существенные. Хотя отказ от анализа всегда идет под соусом «Долго и дорого, зачем делать лишнее». И в итоге там, где после анализа было бы очевидно, что нужен простой курс на 20-30 слайдов, который бы напоминал о самом главном, создается большой курс по продажам, на 300 слайдов. Тут анализа на 5-8 рабочих часов и экономия в виде 270 слайдов в деньгах. Кажется, что выбор очевиден.
Что же такое анализ задачи потребности и задачи обучения на практике?
Это внимательное исследование той проблемы, которую предстоит решить с помощью обучения. Если вернуться к первому примеру про директора по продажам и сотрудников, которые плохо продают, то нужно понять, почему именно так происходит. Действительно ли людям не хватает знаний о продажах, чтобы больше продавать?
Кстати, сразу забегая немного в сторону, скажу, что такая задача встречается крайне редко — когда люди чего-то не делают так, как хочет компания просто потому, что они не знают, как это делать. Разве что в первые пару-тройку месяцев на новом месте, да и то при условии, что человек не имеет соответствующего опыта работы. Тогда он действительно может не делать, потому что не знает. Но в большинстве случаев, люди делают не так, как мы хотим, по совершенно другим причинам, и базовые знания тут совсем ни при чем. У кого-то нет мотивации (и это задача не для обучения), кто-то не хочет менять привычные шаблоны поведения, кто-то просто сопротивляется новому, а кто-то не видит смысла в том, чтобы работать так, как предлагает компании. Иногда не хватает связанных знаний. Например, все знают про модель продаж, а вот про работу с возражениями — очень мало. И тогда задача кажется обучением по продажам в целом, а в реальности должна сузиться до одной темы.
Исследуя потребность в обучении, мы понимаем, чего на самом деле не хватает. Что нужно передать людям? В какой форме? Что именно нужно будет практиковать, на чем делать акценты? И даже что проверять в итоговых проверочных заданиях, тоже зависит оно анализа задачи обучения.
Как проводится анализ потребности и задачи обучения?
Есть два вектора проведения анализа — от проблемы и от инноваций. В каждом из них нам нужно собрать ответы на максимальное количество вопросов, чтобы понять, что есть на самом деле. После сбора всей информации я использую модель определения интервалов, или GAP-модель, для интерпретации и понимания результатов. Про этот инструмент будет в следующем посте на следующей неделе.
Вектор от проблемы используется в том случае, если на входе, при базовой постановке задачи мы понимаем, что обучение предполагается для решения какой-то проблемы. Например, какие-то сотрудники выпускают много бракованной продукции, и нам нужно их научить действовать правильно, чтобы брака было меньше. Это проблема, и мы предполагаем, что ее можно решить через обучение. Как мы будем действовать в такой ситуации?
1. Определяем, есть ли проблема на самом деле. Тут нам нужно задаться некоторым количеством вопросов, чтобы проблему проявить и понять, что она на самом деле есть.
- Кто говорит, что есть проблема? Насколько этот человек / группа людей могут видеть реальную проблему?
- Почему они уверены, что есть проблема? Насколько эти люди близки к практике выполнения тех задач, относительно которых будет обучение?
- Видит ли эту проблему кто-то, кроме заказчика? Что говорят руководители на местах? Что говорят потенциальные слушатели?
- Есть ли те, кто говорит, что описанной проблемы нет? Почему они так говорят? Насколько они близко к потенциальной целевой аудитории? (Вот тут сразу можно поставить флажок — если сама потенциальная аудитория говорит, что проблемы нет, то это повод для очень глубокого изучения. И ни в коем случае тут нельзя уйти в позицию «Они просто ленятся и ничего не понимают»).
- Когда и как первый раз проявилась проблема? Кто ее заметил, при каких обстоятельствах?
На кого и на что влияет проблема? - Насколько проблема устойчива? Есть ли какие-то ситуации, в которых она не проявляется? (Тут, в частности, нужно понять, есть ли люди, которые все делают правильно, среди тех, кто что-то не делает или делает не так? Потому что если они есть, то на них нужно не только опираться, но исследовать вопрос, почему все остальные так не делают).
И хорошо бы еще изучить, насколько сильно проблема влияет на работу компании, насколько вопрос критичный. И хотя этот вопрос всегда очевиден с самого начала, перепроверить все же стоит. Критический вопрос вы вряд ли пропустите, а вот принять за важный что-то исключительно второстепенное — можно запросто.
2. Определяем насколько проблема связана с тем, что сотрудники делают сами. На этом этапе нужно понять, что обучение может что-то исправить. И что проблема заключается именно в том, что и как делают сотрудники. Потому что зачастую изначальная задача обучения к обучению может не иметь никакого отношения. Вместо этого, проблема возникла из-за условий работы, среды, в которой сотрудники находятся, или из-за организационных или административных условий. И такая проблема не может быть решена даже самым прекрасным обучением.
- Как связана деятельность сотрудников и проблема, которую мы выявили? Что они делают не так или не делают, что приводит к проблеме? Как они должны начать действовать, чтобы проблемы не было?
- Если проблему устранить, сотрудники станут работать так, как нужно? То есть если их научить тому, что планируется, будут они работать так, как требуется?
- Есть ли какие-то иные факторы, которые могут влиять на деятельность сотрудников (кроме отсутствия новых знаний и навыков)? Может быть, что-то в среде работы, в инструментах, которые используются, или в нормах и требованиях к деятельности?
- Есть ли какие-то свидетельства о том, что обучение сможет исправить проблему? Есть ли уже такой опыт?
3. Определяем, что обучение может решить проблему. Это заключительный вопрос анализа. Теперь, когда мы понимаем суть проблемы и все ее детали, нам нужно понять, можно ли проблему решить обучением. Важно на этом этапе найти аналогичные решения, которые сработали. Потому что, если честно, то если такую проблему еще никто и никогда обучением решить не смог, то, скорее всего, и у нас шансов мало.
- Можно ли после обучения продемонстрировать изменение поведения?
- Может ли быть так, что проблема кроется в мотивации, отношении или где-то еще и с помощью обучения ее нельзя решить.
Инновационный вектор предлагает нам пройти путь, аналогичный вектору проблемы, но вопросы в нем будут связаны с тем, что именно в компании меняется и как. Главный вопрос тут будет: какие знания и навыки нужны для того, чтобы соответствовать новым условиям?
Все собранное в процессе анализа на этом этапе теперь нужно собрать и внимательно изучить. Я стараюсь тут получить ответы на следующие вопросы:
- В чем реальная потребность? В обучении или в чем-то еще?
- Если это обучение, что именно нужно узнать и выучить, чтобы начать действовать правильно?
Дальше — анализ интервалов. Там будет задача понять, как перейти из текущего состояния в требуемое.
Автор: Елена Тихомирова
Источник: e-learningcenter.ru