Слепое следование этим шагам вряд ли приведет к успеху. Но игнорирование этой последовательности, выявленной Джоном Коттером, может привести к видимости перемен, на деле уводя от поставленной цели. Концепт восьми шагов — обязательное подспорье для развития навыков управленца.
Нет ничего более захватывающего, опасного и сложного, нежели проведение изменений в компании. Расшевелить инертную массу сотрудников, зажечь в их сердцах огонь перемен, провести их через периоды пугающей неизвестности и разочарований к амбициозной цели — что может быть достойней? Это высший пилотаж менеджмента и ключевой навык управленца, требующий знаний, опыта, харизмы и интуиции… А также знания о восьми шагах, которые необходимо сделать, чтобы восхождение к вершине пролегло через оптимальный маршрут.
Хотя теория Коттера – всего лишь теория, и не гарантирует неизбежного успеха, на данный момент она представляет собой самое точное и совершенное описание шагов, необходимых для успешного осуществления изменений.
Шаг 1. Убедите в необходимости изменений
Первая и, возможно, самая серьезная перепона на пути к изменениям — инертность персонала. Если сотрудники довольны текущим положением дел, их почти невозможно убедить в том, что нужно что-то менять. Чтобы добиться этого понимания, требуются недюжинные навыки управленца. Такое спокойствие может быть следствием того, что кризис еще не начал явно давать знать о себе. Его признаки на начальной стадии могут быть различимы лишь опытным аналитиком.
Поэтому расшевелить персонал, загипнотизированный иллюзией благополучия, непросто. Коттер предлагает здесь следующие приемы.
- Искоренение элементов расточительности. Например, отмена каких-либо льгот.
- Установка более высоких планок в работе сотрудников
- Пересмотр механизмов измерения эффективности работников
- Стимулирование коллективных обсуждений проблем
Шаг 2. Сформируйте команды перемен
Команда по продвижению изменений должна быть сформирована на самых ранних фазах организационных перемен. Для этого необходимо выявить сотрудников, наиболее лояльных в отношении изменений, имеющих навыки управленцев и схожее видение будущего.
Шаг 3. Проясните перспективы и разработайте стратегию
Прояснение перспективы означает не просто некое представление о грядущем, но и развернутое обоснование важности и благотворности перемен. Что дает такое видение?
- Четкое видение перспективы позволяет быстро принимать сотни промежуточных решений, на что при отсутствии видения ушло бы неоправданно много времени.
- Видение облегчает страдания сотрудников на начальных этапах, заряжая энергией конечной цели.
- Видение значительно увеличивает результативность работы сотрудников, упрощая их координацию.
Шаг 4. Популяризуйте обновленное видение
Здесь стоит придерживаться семи правил.
- Простота
- Задействование метафор, сравнений, символов. Яркий образ воздействует гораздо сильнее, чем простое описание
- Задействование всех возможных приемов агитации: собраний, статей на сайте компании, обсуждений на всевозможных мероприятиях.
- Постоянное повторение. Новые концепции откладываются в сознании лучше, если они услышаны много раз подряд. К тому же этот прием действует гипнотически, ослабляя страх перед неизвестным.
- Собственный пример. Это главный навык управленца. Руководитель должен начать с себя. Только лично демонстрируя готовность к переменам можно рассчитывать на поддержку коллектива. И напротив, противореча идеям изменений, лидер нивелирует все прочие усилия по агитации.
- Из предыдущего пункта следует, что в случае если поступки лидера могут показаться несоответствующими заявленным идеям, следует немедленно их растолковать.
- Стимулирование диалога между начальством и подчиненными. Диалог гораздо эффективнее простого принятия информации
Шаг 5. Стимулируйте участие работников в изменениях
Для этого нужно:
— реорганизовать структуры компании согласно новой парадигме
— предусмотреть механизм подготовки кадров: сотрудники, лишенные требуемых компетенций, не имеют возможности принять участие в изменениях
— реформировать механизмы привлечения и распределения кадров в соответствии с новыми задачами.
— принять меры в отношении начальников, которые применяют свои навыки управленца для сопротивления изменениям. Ничто не демотивирует сильнее, чем руководитель-ретроград.
Шаг 6. Покажите быстрые победы
Для убеждения сомневающихся сотрудников, которых вначале значительно больше, чем энтузиастов, критически важно как можно быстрее продемонстрировать хотя бы небольшие достижения. Ничто так не убеждает в пользе перемен, как конкретные позитивные результаты. Более того, очень рискованно инициировать перемены, если сразу же не продемонстрировать позитивные сдвиги.
Шаг 7. Закрепите и расширьте изменения
Мало изменить часть системы. Необходимо изменить ее всю. Поэтому процесс изменений может потребовать дополнительной активизации навыков управленца и растянуться на годы. Это самая длительная фаза преобразований. Вот ее черты.
- команда управленцев, воодушевленная первыми победами, решается на еще более масштабные преобразования;
- в изменения активно вовлекаются новые люди, обладающие продвинутыми навыками управленца, которых назначают на ответственные должности с расширенными полномочиями;
- управляющими новых проектов становятся руководители, состоящие в подчинении у более высокого начальства;
- для упрощения перемен руководители ликвидируют ненужную взаимозависимость подразделений.
Шаг 8. Вживите преобразования в корпоративную культуру
Сколь бы успешными ни были изменения, они сойдут на нет, если их не закрепить в корпоративной культуре. Для этого необходимо формализовать нормы поведения, сформировать взаимосвязь между достижениями и вознаграждением, обеспечить условия для формирования новых компетенций персонала. В целом, каждый сотрудник должен знать о целях компании, а также о том, как он сам может способствовать их достижению, получая за это заслуженное вознаграждение и рост.
Источник: newrealgoal.com.ua