Как выстраивать внутренние обучающие проекты на длинной дистанции? Кейс HR-департамента Coca-Cola HBС Россия.
70% работодателей жалуются на дефицит актуальных обучающих программ на рынке, показало недавнее исследование Kontakt InterResearch Russia. При этом клиентам не хватает комплексного подхода — предложений по длительному обучению практически нет. В результате, когда речь заходит о долгосрочных целях, решать вопрос с повышением компетенций приходится собственными силами.
Несколько лет назад HR департамент Coca-Cola HBС Россия пережил масштабную трансформацию. Главными целями данных изменений были внедрение единых стандартов работы HR-команды по всей стране и построение более тесного и эффективного сотрудничества с ключевыми бизнес-подразделениями. HR-команда должна была перейти от модели операционной поддержки к модели бизнес-партнерства, научиться говорить с бизнесом на одном языке и помогать принимать ключевые для развития бизнеса решения.
В рамках трансформации примерно 80% сотрудников HR получили новые назначения и изменили свою роль в компании. Одновременно команда усиливалась за счет привлечения внешних талантов. Около 20% сотрудников мы привлекли с рынка в очень сжатые сроки. В сумме эти два фактора представляли собой серьезный челлендж. Практически каждому из 120 сотрудников HR-функции нужно было либо быстро освоиться в новой роли, либо «с нуля» познакомиться с компанией и вникнуть в стоящие перед ним задачи. Всем им требовалось достаточно глубокое понимание бизнеса, тонкостей работы различных подразделений и протекающих в компании процессов, а самое главное – представители бизнеса не должны были почувствовать наши изменения, но при этом сразу осознать ценность HR-трансформации.
В 2016 году мы запустили инициативу HR learning club, которая помогла решить эти задачи и добиться желаемых результатов. За прошедшие три года мы выявили несколько факторов, влияющих на успех обучающей программы.
1. Регулярность
Обучение в рамках HR learning club проводилось и проводится по сей день на еженедельной основе. Каждую пятницу в 9.30 утра мы собираем представителей HR-команды со всей России на часовую онлайн-конференцию в Skype for business с возможностью проведения презентаций. В рамках каждой конференции раскрывалась одна-две конкретные темы.
Такая регулярность позволила встроить обучение в повседневный график сотрудников и избежать ситуаций, когда из-за очередного тренинга им приходится бросать текущие дела и экстренно корректировать планы. На случай, если кто-то не может выйти на связь в нужное время, мы записываем все конференции и рассылаем всем участникам команды, чтобы они могли прослушать звонок оффлайн, когда появится возможность.
2. Охват
Видеть общую картину и точно понимать свою роль в комплексных процессах важно сотрудникам любого подразделения. Особенно — когда эта картина, роль и задачи находятся в процессе изменений. Поэтому мы постарались обеспечить максимальный охват тем и одновременно дать участникам HR learning club возможность более или менее глубоко погрузиться в каждый вопрос.
Сначала в программе появились общие HR-темы— к примеру, мы разбирали только что появившийся институт HR бизнес-партнеров, говорили о развитии талантов, инструментах оценки талантов, трудовых взаимоотношениях и законодательстве. Представители HR-подразделений получили возможность самостоятельно рассказать о себе и получше узнать друг друга. Затем мы расширили программу. С одной стороны, в ней появились более узкие специализированные HR-темы, с другой — мы стали приглашать в качестве спикеров представителей других функций, таких как логистика, коммерческая функция или маркетинг.
3. Внимание лидеров
Время бизнес-лидеров очень дорого, и заполучить руководителя направления, тем более, топ-менеджера в качестве спикера образовательной программы крайне сложно. Нам пришлось потратить определенное время и массу усилий на то, чтобы «продать» идею руководству и замотивировать потенциальных спикеров к участию. Но когда бизнес-лидеры увидели, насколько интересные и важные у нас темы и какие умные, глубокие и правильные вопросы задаются со стороны HR, руководители подразделений стали в буквальном смысле сами проситься к нам. Сейчас календарь выступлений на HR learning club расписан на квартал вперед.
4. Актуальная повестка
В программе HR learning club важное место отводится текущим и ожидаемым изменениям как в HR-функции, так и во всей компании. Например, подробно рассматривались инновации в процессе отбора внутренних и внешних кандидатов в команде рекрутмента, новые assessment-инструменты. А после перезапуска стратегии Coca-Cola HBC Россия мы организовали специальную сессию с HR-директором, которая детально рассказала о том, как компания видит свое развитие вплоть до 2025 года. Такие актуальные темы позволили участникам HR learning club быть «на острие» корпоративной повестки, не потеряться среди масштабных изменений, а заодно и не заскучать во время обучения.
5. Бонусы для участников
Чтобы поддерживать интерес и мотивацию к обучению, в программу желательно включать темы, которые будут полезны лично сотруднику, причем не только для решения рабочих задач. Так, в качестве одного из внешних спикеров мы пригласили представителя компании, которая активно продвигает идею Well Being, и для этого запустила приложение для измерения удовлетворенности во всех сферах жизни человека. Каждый участник прошел опрос, который помог выяснить, какая сфера его жизни больше всего проседает с точки зрения ресурсов и энергии. Все получили рекомендации о том, как эффективнее восполнять ресурсы и поддерживать на нужном уровне различные сферы жизни. А сотрудник, прошедший опрос быстрее всех, получил бесплатную коучинговую сессию с руководителем компании-разработчика, который является признанным экспертом по выстраиванию баланса между работой и личной жизнью.
По прошествии трех лет интерес к HR learning club остается достаточно высоким. В зависимости от темы в конференциях принимают участие в среднем от 60 до 80 человек. Мы презентовали проект на уровне других стран, и несколько из них взяли инициативу в работу, переняли наш опыт и активно его применяют.
Главным же результатом проекта, на наш взгляд, стал резкий рост авторитета HR в компании и доверия к функции со стороны внутренних клиентов. Представители основного бизнеса убедились, что мы глубоко понимаем происходящие изменения, умеем поддерживать и направлять. В нужный момент можем сказать «нет» или посоветовать, что стоит изменить. А одним из очень позитивных эффектов стал рост количества внутренних продвижений сотрудников HR из одного направления в другое, например, из рекрутмент команды в партнерство или из партнерства в команду развития талантов.
Источник: e-xecutive.ru