Всем известна модель корпоративного обучения «70-20-10», которая говорит нам о том, что:
– 70% научения происходит в процессе работы, на рабочем месте
– 20% – в процессе взаимодействия с другими людьми
– 10% – через формальное обучение (тренинги очные или онлайн).
Эта пропорция хороша на бумаге – действительно, как научиться, если не делать? Только через “делание” мы применяем новое и делаем новые навыки привычкой.
Есть только 1 проблема.
Модель в реальности редко кто воплощает в корпоративной среде. Если спросить лидеров L&D в компаниях о распределении бюджета, мы увидим, что бОльшая его часть находится в формальных обучающих или развивающих мероприятиях (тренинги, конференции, страт-сессии и пр.). Ну то есть в этих 10%. А сколько денег, времени и усилий направляется на обучение в процессе работы? Каким образом мы пытаемся воплотить, померить или как-то поддержать эти 70% концепции?
Чаще всего – никак. Иногда после обучения происходит что-то, что помогает и побуждает применять новое – фоллоу-ап сессии, домашки – но в действительности точно отследить и померить научение в процессе работы очень сложно. Как результат, мы всегда получаем разрыв между знанием и действием: «я прошел тренинг и знаю как, но я это не применяю/не делаю».
Есть другая модель, которая более полезна с практической точки зрения для того, чтобы повысить эффективность применения нового на рабочем месте – модель «3-к-1».
Модель предложила компания LEadX – обучающая платформа на базе AI, которая помогает поддержать обучение на рабочем месте.
Суть модели очень проста: на каждое 1 формальное обучающее событие (например, тренинг) нужно разрабатывать и проводить 3 активности/упражнения по применению нового на рабочем месте.
Например, если мы хотим, чтобы начинающие менеджеры начали давать полезную обратную связь, наша программа по модели «3-к-1» может выглядеть так:
Неделя 1. Тренинг как давать полезную обратную связь.
Неделя 2. Участники должны попросить своих коллег дать им обратную связь. Мы в свою очередь помогаем материалами – например, предложим шаблон электронного письма с запросом на обратную связь, дадим гайд как провести этот диалог, выдадим памятку о том, как принимать обратную связь.
Неделя 3. Участники должны сами дать обратную связь коллегам/подчиненным. Но, например, только поддерживающую.
Неделя 4. Участники должны дать корректирующую обратную связь коллегам/подчиненным, если это уместно и появилась возможность (увидели то, что можно скорректировать).
В идеале, нужно относиться к активностям недель 2-4 как к БОЛЕЕ ВАЖНЫМ в сравнении с неделей 1 (тренинг), а не просто рекомендовать их.
Например, L&D команда может делать следующее:
- Попросить запланировать мероприятия по обратной связи в календаре
- Попросить, чтобы ставили в копию писем, связанных с применением обратной связи
- Обязать участников заполнять бланки рефлексии (что получилось/что нет/какие есть вопросы)
Организовывать обязательные фоллоу-ап сессии по теме.
С чего начать?
Главное – просто сменить свой вектор внимания с формального тренинга или обучающей сессии на то, что должно происходить после.
Модель очень проста – но представляет собой серьезную смену фокуса в том, как мы создаем программы обучения и развития:
- ОТ передачи знаний К изменению поведения
- ОТ методической разработки К проектированию привычек
- ОТ обучения К применению
- ОТ метрик активности участников К метрикам изменения их поведения
Источник: тг-канал Остановите тренера