Информация о собеседнике:
Бизнес–тренер, сертифицированный коуч и консультант в области управления персоналом.
Опыт работы бизнес-тренером – с 2003 года
Опыт работы HR – директором – с 2002 года
Организатор и ведущая HR-клуба «BEDИ!». Автор обучающего курса для тренеров и специалистов по обучению, программы «Менеджер по персоналу». Разработчик и участник проектных работ в области управления персоналом.
Медея Ахвледиани: Мне нравятся тренеры-шоумены. Как фейерверк они могут сильно и быстро зацепить слушателей. Это порождает энергию, которая (при условии, что она останется до конца тренинга) рождает желание действовать: разрабатывать, учить, применять. Но фейерверк погас, о нем забудут, так и тренер-шоумен не построит систему обучения в компании.
Аспект: Медея, Вы – опытный тренер и знаете, каким образом организовать обучение в компании. Расскажите, с чего начинали, как Вам удавалось (не удавалось) наладить процесс обучения в компаниях, где Вы работали?
М. А.: Фактически, во всех компаниях, где я работала, системы обучения не было. Конечно, некоторых сотрудников и ранее отправляли на индивидуальное краткосрочное обучение. Но это нигде не фиксировалось, никем не контролировалось и «Копилка знаний компании» – не наполнялась.
С чего начинала? Везде по-разному. В 2002/2003 году в Офистоне, в первый год моей работы в коммерческой фирме, до этого я была учителем русского языка и литературы высшей категории, я организовала корпоративный тренинг продаж по запросу руководства и сотрудников, – он дал начало оценке персонала и дальнейшему обучению. Позже там же произошел конфликт между менеджерами по продажам и водителями – экспедиторами. Собрала информацию, подготовилась и провела тренинг эффективного общения. Это сейчас я понимаю, чем я рисковала, – какие разные целевые группы сотрудников у меня присутствовали, а тогда очень хотелось решить конфликт и наладить взаимодействие. Было трудно, но благодаря тренингу обе стороны поняли друг друга и договорились о взаимодействии. Условия соблюдались 2-3месяца, потом конфликты начали повторяться. И здесь стало понятно, что обучение не должно быть разовым и в отрыве от остальных процессов компании. Поэтому мы пошли дальше: собрали заявки и запросы, ввели обучающие субботы, расписали программу на месяц, два, три, информировали сотрудников и распространили это на другие подразделения ГК "Белкантон".
Позже в "Евроэнерго", в "Сильверадо", в "Айти-тай" я придерживалась этого принципа: начать с малого, но важного и нужного, а потом развивать в системе.
В "Сильверадо" начинали, в первую очередь, с обучения новых продавцов, администраторов, кассиров, в "Айти-тай" – так как отдел продаж создавали с нуля – вместе с руководителем мы расписали обучение на первый месяц адаптации, особенно первую неделю, и это были не только продажи, – шло обучение продукту, взаимодействию с другими службами, работе с документами.
Аспект: У Вас были программы/планы обучения или все происходило стихийно?
М.А.: Было по-разному. Программы, планы особенно эффективны после оценки персонала. Легче всего начинать обучение в компании с 3-месячной или полугодовой программы.
Аспект: На Ваш взгляд, что должно произойти в компании, чтобы было принято решение о необходимости обучения сотрудников?
М.А.: Я вижу два фактора. Первый – наличие лидера мнений. В компании должен быть человек, который увидит и скажет, что необходимо обучение персонала. Этому человеку должны доверять другие сотрудники и руководство компании. Это может быть хороший HR или руководитель торгового подразделения. Второй фактор – в компании возникает какая-то проблема, кризис, обвал продаж. И тогда руководство понимает, что срочно нужно принимать меры, иначе все рухнет окончательно. Нередко такой необходимой мерой становится обучение сотрудников.
Аспект: Как, по-Вашему, нужно определять потребность в обучении того или иного сотрудника и выбирать обучающее направление?
М.А.: Легче всего это сделать, как я уже говорила, после оценки персонала, анализа результатов. Или выявить потребности у руководителей среднего звена с помощью анкетирования, наблюдения, беседы, интервью, письменного опроса. И это все работа HR-а либо штатного тренера.
Аспект: Вы знаете немало тренеров, белорусских и зарубежных, скажите, на какие критерии нужно ориентироваться при выборе внешних преподавателей, внутренних тренеров, программ или тренингов? Что является путеводной звездой в этой сфере?
М.А.: Я считаю, что тренер должен быть системным, гибким, умеющим подстроиться под индивидуальные особенности компании. И, конечно, должен вдохновлять. На мой взгляд, идеальный вариант обучения – это совмещение работы внутреннего тренера с внешним, возможно, маститым и известным. И всегда хорош тот тренер (и та обучающая компания), который расскажет заказчику о нюансах обучения открыто. Это к вопросу о гибкости, компетентности, клиентоориентированности
Аспект: Хорошо. Тренеров выбрали, программу тоже. Как же мотивировать сотрудников компании на обучение, чтобы не вызвать волну сопротивления?
М.А.: После оценки, при обязательной и своевременной беседе по результатам, сотрудники сами видят свои пробелы. Правильно проведенная оценка – первый шаг мотивации к обучению. Второй шаг – сбор запросов у руководителей и сотрудников (что для них актуально), т.е. привлечь их к участию в составлении программы обучения. Третий шаг – своевременное информирование о проведении обучения, в том числе и внутренний PR. Это важно делать за месяц, минимум за 2-3 недели до начала. Результат – подготовка сотрудников и уменьшение сопротивление. Далее – выявление результативности обучения, посттренинговое сопровождение, поддерживающие мероприятия после обучения, потом оценка и…. «начинай сначала». Работы много и до и после, при этом мотивация после не менее важна, чем до.
Аспект: И последний вопрос, который любят задавать все собственники компаний: как определить эффективность и качество обучения? Есть ли единая система оценки или в каждом случае по-разному?
М.А.: Как определить эффективность обучения? Об этом всему миру доходчиво рассказал Дональд Киркпатрик. Его 4 уровня оценки эффективности обучения по-прежнему актуальны и адаптивны, правда, большинство организаций использует чаще первый уровень – выявляют реакцию на обучение, то есть, понравилось ли; реже второй и т.д.
Сегодня многие наниматели хотят видеть результат обучения в цифрах (возврат инвестиций). Это подход Дж. Филлипса, то есть 5-й уровень – влияние обучения на результаты бизнеса, оценка POI. Пусть каждый определит для себя, насколько реально выйти на этот уровень оценки результативности обучения в его компании.
Блиц-опрос:
1. Если начинать обучение, то «сверху и снизу», – с руководства компании и с новичков. И при этом «с нуля».
2. Если мотивирующий аргумент, то убеждение в необходимости и своевременное информирование
3. Если книга, то лирическая. В моей библиотеке много бизнес-литературы, но назвать какую-то одну книгу, как эталон, уже не могу.
4. Если обучающая компания, то с комплексным подходом и где не все за деньги. Я имею в виду тот уровень тренерского мастерства и компетентности, когда дается больше программы, выше нормы, в развитии. Когда клиента не только слушают, но и слышат
5. Если тренер, то «системщик» и знающий не понаслышке HR-процессы в организации. Профессионализм – это важно, вместе с тем заражающий энтузиазм, цивилизованность в общении и ответственность, – без этого никак.
Основываясь на личном опыте, продолжите фразу тремя словами. Для обучения важнее всего:
- личность тренера,
- системность
- эффективное взаимодействие с руководством
Аспект: Медея, спасибо за беседу. Успехов Вам и новых достижений в Вашей работе!
Другие материалы проекта "Обучение крупным планом"