.png)
Информация о собеседнике:
Менеджер по персоналу компании «CDL distri» (дистрибуция цифровой техники).
Образование: БГУ, специальность философия, год выпуска 2002. Повышение квалификации по управлению персоналом в учебном центре Юниверсум – 2004 год. Более 9 лет практического опыта в области HR.
Аспект: Виктория, у Вас небольшая компания, но, тем не менее, организовано ли в Вашей компании обучение сотрудников и как?
Виктория Кульчицкая: В плане обучения персонала мы – компания экспериментальная, пробуем разные подходы. Какое-то время у нас был даже внутренний тренер. А сейчас существуют индивидуальные планы развития для каждого сотрудника, которые создаются по результатам ежегодных аттестаций или с приходом нового сотрудника в компанию. Создание индивидуального подхода с понимание, что именно необходимо развивать тому или иному сотруднику, – как раз прерогатива небольших компаний. Крупная компания себе вряд ли может такое позволить. Скажем так, у нас присутствует система в обучении, но мы идем по пути самообучающейся организации, и многое зависит и от самих сотрудников. Моя же задача как менеджера по персоналу и человека, отвечающего за развитие сотрудников в компании, – мотивировать, вдохновлять и создавать инструменты для развития и обучения.
Аспект: Расскажите подробнее о том, как именно Вы подбираете, составляете программы обучения для персонала?
Виктория Кульчицкая: Я начну, пожалуй, с конкретных примеров. Одному из наших сотрудников не хватало открытости и спонтанности так нужной продавцу – мы направили его на курсы актерского мастерства. Другой продавец, очень талантливый молодой человек, работающий с ключевыми клиентами, испытывал трудности с постановкой речи – его мы направили на соответствующие курсы, так как его работа напрямую связана с переговорами. Результаты в обеих историях были положительными, и мы получили то, что хотели, на данный момент это двое лучших сотрудников фронт-офиса.
Как я уже упоминала, в нашей компании ежегодно проводится аттестация, по итогам которой создаются заключения, какие компетенции надо развивать тому или иному сотруднику. Это прописывается в планах индивидуального развития сотрудника (ИПР), туда же включается набор мероприятий, которые необходимо выполнить сотруднику в течение года. Например, прочитать 8 книг, подготовить 3 презентации, выложить на портал 10 статьей с комментариями, организовать 2 воркшопа и т.д. И такие планы действуют у нас уже второй год вполне успешно. Поначалу было сопротивление, с учетом того, что этот пункт внесен в KPI (ключевые показатели эффективности) сотрудника и его вес может составлять до 15% ежемесячно, а это напрямую влияет на доход. Но потом работа по ИПР вошла в привычку.
Аспект: Виктория, что должно произойти в Вашей компании, чтобы было принято решение о необходимости обучения сотрудников?
Виктория Кульчицкая: Знаете, когда у нас одновременно стартовало много проектов, то руководитель компании принял решение о том, что некоторых сотрудников и менеджеров необходимо обучить основам управления проектами. Но попасть на это обучение мог далеко не каждый сотрудник. У нас был своего рода конкурс на место: каждому заинтересованному необходимо было доказать собственную мотивацию и прочесть книгу об управлении проектами. В остальном, у нас достаточно рациональный подход к обучению, и, конечно же, мы стараемся делать это планомерно. Хоть иногда и выходим на стихийные потребности, обусловленные современными тенденциями, если это обучение программистов или IT-специалистов, к примеру.
Соответственно, выбор обучения обусловлен развитием бизнеса, новых направлений. Мы не будем учить продавцов тому, что они не применяют в своих продажах.
Надо отметить, что весь тон в компании задает наш директор. Он очень образованный и начитанный человек, на личном примере каждый день доказывает, что залог успеха – это саморазвитие, мастерство и настойчивость в достижении цели. Даже календарь в нашей компании в этом году состоит из цитат об успехе великих людей. Мне запомнилась фраза Уинстона Черчилля: «Пессимист видит трудности при каждой возможности, а оптимист в каждой трудности видит возможности» – это про нашу компанию.
Аспект: Теперь давайте поговорим о том, по каким критериям Вы подбираете внешних тренеров или внутренних тренеров, программы или тренинги?
Виктория Кульчицкая: Безусловно, для нас важно, чтобы тренер вписался в нашу корпоративную культуру и чтобы его бизнес-мышление и опыт соответствовал целям нашего бизнеса. Мы не ждем от тренера функции лекаря-психолога и понимаем, что обучение это, своего рода, определенная эмоциональная встряска для менеджеров, возможность увидеть старые инструменты продаж под другим углом и научиться их правильно применять. Хотя я с уверенностью могу сказать, что до сих пор многие специалисты по продажам помнят тренинг, который был у нас год назад – их покорила личность тренера, харизма, энергетика, что не менее важно. Вот таких тренеров, харизматичных, со своим уникальным положительным опытом в бизнесе у нас в Беларуси не хватает.
Еще более меня удивляет, когда консалтинговые компании предлагают тренеров по продажам, у которых нет практического опыта продаж, но есть, например, психологическое образование.
Аспект: Виктория, а каким образом Вы мотивируете сотрудников на обучение?
Виктория Кульчицкая: Знаете, бывают две цели: цели-результаты и обучающие цели. Например, сдать экзамен IELTS по английскому языку и умение говорить по-английски – обе цели важны, но только одна из них ведет к настоящему мастерству. Зачастую постановка перед сотрудником цели-результата подавляет способность применять полученные знания на практике и, как ни странно, здесь вступают в свою силу иные, тонкие материи: вдохновение, убеждение, влияние, атмосфера в компании.
Вот приходит ко мне сотрудник сдать книгу (под значением «сдать книгу» мы подразумеваем просто беседу, общение по прочитанному – это творческое открытое общение), а я ему говорю: «Саша, а давайте Вы подготовите воркшоп для отдела продаж по теме, которую мы с вами затронули или по той, которую сами сочтете интересной!». Тут важно дать свободу сотрудникам и возможность самим выбирать. И они это делают, и им приятно, а кто-то потом говорит: «О, это была моя первая презентация!» или «Да надо же! Я первый раз выступал на публике!».
Я немного уйду в сторону и расскажу о том, как сейчас в мире меняется подход к системе мотивации сотрудников. Если раньше известный «метод кнута и пряника» давал хорошие результаты, то сейчас многие менеджеры понимают, что это устарело. И связано это с тем, что в современной деятельности и в бизнесе становится все меньше алгоритмических задач (рутинных операций), а преобладают эвристические, связанные с творчеством и нестандартной деятельностью, как создание новых продуктов, подходов. Здесь открывается новый принцип мотивации, его можно назвать «принципом внутренней мотивации творчества» или «состоянием потока». Об это много писал Михай Чиксентмихайи в своей замечательной книге «Поток. Психология оптимального переживания». Ведь люди гораздо чаще испытывают это невероятное ощущение на работе, чем на досуге. Я думаю, каждый из нас бывал в ситуации, когда мы заняты творческой, сложной задачей, и не замечаем, что голодны и как быстро пролетело время. Это и есть состояние потока.
Аспект: Скажите, а как Вы определяете эффективность и качество обучения? У Вас в компании есть единая разработанная система или в каждом случае отдельно?
Виктория Кульчицкая: Эффективность обучения – очень сложное и противоречивое понятие. С точки зрения классики бизнеса или собственника, под эффективностью всегда понимается возврат инвестиций от обучения, или ROI. Но мы выбрали другой путь – гуманистический, обоюдовыгодный. Мы понимаем, что каждый наш сотрудник прирастает в знаниях, в интеллекте, в умении общаться, а это и есть вложение и залог конкурентности компании. Также и сотрудник, в свою очередь, видит, что его в этой компании развивают, вкладывают в него усилия, что он уже овладевает новыми компетенциями и мастерством, и он это тоже ценит. По-другому, у нас никак, люди, которые не готовы развиваться, просто не приживаются в компании.
Аспект: Виктория, Ваша компания практикует индивидуальный подход в обучении персонала, а как на счет самообучения? Может быть, у вас есть корпоративная библиотека?
Виктория Кульчицкая: Да, у нас отличная корпоративная библиотека! Сейчас в ней уже около 200 книг, и она каждый месяц пополняется. Каждый сотрудник может отправить запрос на бизнес-книгу, которую он хотел бы прочитать, руководство рассматривает этот запрос и принимает решение о покупке книги. Часто сотрудники просят меня порекомендовать книгу, и я подхожу индивидуально к каждому: кто-то найдет ответы в книге Карнеги, кому-то нужен эмоциональный интеллект или тайм-менеджмент. Совмещаю работу HR-специалиста и библиотекаря.
Аспект: И последний вопрос, Виктория, какие трудности у Вас возникают при организации обучения?
Виктория Кульчицкая: Самое важное – это постоянно поддерживать тонус и интерес к обучению и развитию. Я бы даже сказала, вводить обучение в привычку, показывать на личном примере, создавать особую самообучающуюся атмосферу. В среднем, наш сотрудник читает до 6-8 книг в год из корпоративной библиотеки, и я могу назвать это прогрессом. Порой, доходит до того, что на особо популярные книги формируется очередь! Эти книги мы обсуждаем на воркшопах, рисуем ментальные карты и выкладываем их на корпоративный портал. Ведь с кем человек может сравнить свой прогресс, в чем он вырос и чему научился – только с собой вчерашним.
Блиц-опрос
1. Если начинать обучение, то с понимания потребностей бизнеса, работая на опережение, когда важно увидеть, какие навыки и знания понадобятся сотрудникам для будущего успешного развития внутри компании и самой компании на рынке.
2. Если мотивирующий аргумент к обучению, то я бы назвала два: рациональный – профит от дополнительного обучения, повышение собственной стоимости на рынке труда – это то, что мы внушаем сотрудникам, сопротивляющимся обучению, и эмоциональный – это ежедневные усилия менеджмента компании, коучинг, личный пример, создание атмосферы, способствующей развитию.
3. Если книга, то для души советую Дэна Миллмэна «Четыре жизненных цели. Как найти смысл и направление в изменяющемся мире», а в работе помогает настольная книга Владимира Тарасова «Книга для героев».
4. Если обучающая компания, то та, которая предлагает инновационные методы, нешаблонные подходы в обучении.
5. Если тренер, то тот, который соответствует корпоративной культуре компании, у которого соответствующее бизнес-мышление, позитивная энергетика и харизма.
Аспект: Спасибо, Виктория, за содержательный разговор. Всяческого роста Вам, Вашим сотрудникам и всей компании!
Другие материалы проекта "Обучение крупным планом"