— Участники маломотивированы и малоактивны на курсе. Может, добавить рейтинги и призы по окончании курса для лучших участников?
В некоторых случая такого рода геймификация повышает активность, а в других — демотивирует участников и ощущается ими как дополнительный стресс-фактор и давление. Давайте разбираться, как сделать так, чтобы рейтинги работали НА результаты обучения, а не ПРОТИВ.
Рейтинг — это упорядоченный список участников обучения по какому-то измеримому показателю, например, своевременность — сдал до дедлайна или нет, балл за итоговый тест, дельта от входного теста к итоговому, снижение ошибок после обучения и др.
В отличие от оценки (балл за тест зачет/незачет), рейтинг — величина относительная и показывает положение участника в группе.
Какие бывают рейтинги:
1. Индивидуальный абсолютный рейтинг — устроен как общий список всех участников, упорядоченный по накопленной сумме баллов, где у каждого своё место.
Где уместен: короткие челленджи, учебные симуляции, однородные группы.
2. Индивидуальный относительный рейтинг — сотрудник видит себя и нескольких соседей по позиции (±N мест), а не весь список.
Где уместен: длинные программы, гетерогенная аудитория, например, обучение отдела продаж, где есть и новички и опытные сотрудники.
3. По приросту — ранжируется дельта от собственной стартовой точки, а не абсолютный балл.
Где уместен: адаптация новичков, программы с разным входным уровнем участников
4. По вкладу — устроен как список участников, упорядоченный по баллам, которые начисляются не за собственные учебные действия, а за пользу для других: ответы на вопросы коллег, помощь в разборе заданий, менторство, ревью чужих работ, наполнение базы знаний.
Где уместен: развитие культуры, где ценится обмен знаниями; программы наставничества и адаптации; сообщества практики, где основной результат создаётся совместно.
5. Командный — устроен как список подразделений, проектных групп или потоков, упорядоченный по сумме или среднему баллу участников; часто вместо места задаётся общая цель-порог, которую команда либо достигает, либо нет.
Где уместен: учебные спринты; соревнования между подразделениями или регионами; совместное освоение материала, где важен общий результат, а не личный зачёт.
6. Командный с ротацией состава — устроен как командный рейтинг, в котором состав команд пересобирается от модуля к модулю, а за совместные задания начисляются повышенные баллы.
Где уместен: длинные программы, где нужно снизить эффект «застрявших» аутсайдеров и распределить сильных участников по всем командам, чтобы опытные не замыкались в своей группе.
Что делать, если участники жалуются на несправедливость рейтингов?
Легче предупредить негатив от участников, чем его снимать. Для того, чтобы рейтинг не вызывал негатив надо сделать так, чтобы начисление балловы было ясным:
- Правила озвучиваются до старта, а не после первых жалоб. Правила включают: за что сколько дают, что не даёт баллов, как считается сумма, как часто обновляется таблица. Если правила появляются задним числом, любое объяснение выглядит как оправдание.
- Воспроизводимость — участник должен мочь сам посчитать свой балл и понять, почему у коллеги больше.
- Декомпозиция — если балл многосоставной, то итоговый балл лучше показывать отдельными колонками, а не одной суммой. Тогда видно, за счёт чего человек наверху и как влиять на то, чтобы подняться вверх. .
- Сопоставимость групп — в одном списке не должны соревноваться люди с разными стартовыми показателями, если эти показатели влияют на балл. Иначе часть участников не будет видеть смысла включаться в рейтинговую активность.
Как быть, если у тех, кто занимает нижнюю позицию в рейтинге, падает мотивация?
Действительно при большом, недостижимом разрыве с лидерами у участников с низкими баллами создается впечатление, что прикладывать усилия бессмысленно.
Чтобы обойти этот риск на курсе “Фундамент современного менеджмента” команда Бюро образовательных решений вводили два типа рейтингов — абсолютный индивидуальный и командный:
- за счет индивидуального рейтинга повышалась активность отдельных участников.
- за счет командного те участники, которые были в конце списка не теряли мотивацию к обучению, потому что у них был шанс победить в командном зачете.
Как рейтинги влияют на внутреннюю мотивацию участников?
Один из основных рисков использования рейтингов — это снижение внутренней мотивации. Этот риск подтвержден исследованиями: метаанализ 128 экспериментов показывает, что ожидаемые материальные награды за участие/завершение/результат могут снижать внутреннюю мотивацию. Фокус внимания участников смещается с «чему я научился» на «какое у меня место» и усиливается ощущение внешнего контроля.
Как это решала команда Бюро образовательных решений на курсе Фундамент современного менеджмента:
мы отдавали себе отчет рейтинги поддерживают активность в длительном курсе, но призы за первые места не должны быть единственным источником мотивации. Поэтому мотивация участников удерживалась за счет того, что программа курса была максимально приближена к практическим задачам руководителей: решались их кейсы, были ответы на их вопросы, было организовано взаимодействие между участниками и запущена групповая динамика.
Рейтинги сами по себе не влияют на усвоение информации, они не повышают внутреннюю мотивацию. Это не двигатель, а спидометр: они помогают видеть прогресс и держать ритм.
Поэтому перед запуском рейтинга ответьте себе на три вопроса:
- За что даём баллы — и совпадает ли это с тем, чему мы хотим научит?
- Кто с кем сравнивается — и справедливо ли это сравнение для всех в списке?
- Что человек получает кроме места (обратную связь, признание, следующий шаг)?
Если ответы есть — рейтинг работает. Если ответов нет — то скорее он будет растить тревогу.