Когда Роберт Гордон занял пост управляющего директора молочной компании в Австралии, он понимал, что его новое задание не будет легким.
Производство в быстроразвивающейся и высококонкурентной молочной отрасли Австралии сокращалось, цены на молочные продукты фермерских хозяйств стремительно приближались к историческим максимумам, не отставала и стоимость топлива.
Помимо неблагоприятных внешних факторов, динамика операционных расходов тоже внушала опасения. Назревал кризис перепроизводства, а вся система бизнес-процессов была чересчур запутанной. Каждое подразделение компании функционировало как автономный бункер. Итог: настало время радикальных перемен.
«Когда я проанализировал нашу ситуацию, – поделился он, – я убедился, что наша лучшая и единственная ставка – должна быть на горизонтальную модель»
Первая задача Гордона состояла в том, чтобы определить, какая форма организации лучше всего позволит молочным фермерам Австралии справиться как с ближайшими задачами, так и с целями на перспективу. «Когда я проанализировал нашу ситуацию, – поделился он, – я убедился, что наша лучшая и единственная ставка – должна быть на горизонтальную модель».
Гордон очень четко объяснил, что он подразумевал под этим: «С моей точки зрения, горизонтальная модель означает переход к организации, в которой каждый работает в соответствии с четко определенным набором протоколов принятия решений, где люди понимают, за что они отвечают и какой результат могут получить. Это означает переход к штату сотрудников, ориентированному на действия и результаты, которые не ждут инструкций и не ставят своей единственной целью неукоснительное соблюдение правил. То есть, сотрудникам предоставляются возможности определить, кто должен участвовать в решении конкретных задач и выполнении обязанностей, а затем они сами на практике реализуют задуманное».
Для Гордона и его команды горизонтальное лидерство с высокоэффективными командами на каждом уровне превратилось в источник роста ментальных ресурсов и производительности. Оно увеличило скорость выхода на рынок, обеспечило большую степень участия в результатах, сосредоточило внимание на бизнесе и его клиентах и сократило время ожидания решений. Как говорит Гордон: «Отделы были заменены кросс-функциональными бизнес-командами для каждой из наших категорий. Каждая команда несет ответственность за прибыльность своей категории и действует достаточно автономно. Они периодически отчитываются перед руководством компании; они подключают нас к работе, когда у них есть значительные проблемы с распределением ресурсов, или им требуется дополнительное финансирование. В противном случае они отвечают за выполнение стратегии, которую мы обсуждаем все вместе, и пока они отлично справляются».
Через три года компания преобразилась. Она стало более компактной: на треть сократился портфель продуктов, были ликвидированы 17 распределительных складов и дополнительных производств. Компания стала опережать темпы роста на каждом отдельно взятом рынке своих продуктов, и, следовательно, улучшила свою долю в каждой категории.
Горизонтальная модель представляет собой лучший выбор для будущего
Помимо потенциальных преимуществ, в модели горизонтального лидерства зачастую видят и большой вызов. Страх перемен и отсутствие практики по внедрению инициатив делают статус-кво очень соблазнительным. Когда Пол Майклз стал президентом Mars Incorporated, он знал, что компании необходимо добиться гораздо большего роста и финансовой отдачи. Но он столкнулся с внутренними организационными проблемами, такими сложными, как те, которые он наблюдал на рынке. Высшее руководство Mars было сильным и концентрировало власть в своих руках. Сотрудники не видели преимущества работы в команде; они были обеспокоены только успехом своего региона.
Как и Гордон, Майклз считал, что горизонтальная модель представляет собой лучший выбор для будущего. Чтобы внедрить горизонтальную модель в организацию, он начал с создания базиса для перемен, основанного на проблемах бизнеса; а затем искусно показал общие стороны своего подхода и ценностей Mars. «В компании Mars пять руководящих принципов, – объясняет он, – один из которых – эффективность, а высокопроизводительные команды – безусловно, наиболее эффективный способ работы. Не пройдя процесс создания высокопроизводительных команд, вы можете в конечном итоге получить те же результаты, но это займет гораздо больше времени, и вы допустите множество ошибок на этом пути. Используя этот процесс, команды быстро начинают действовать в реальном времени: занимаются проблемами, а не топчутся вокруг них. Вы быстро видите результат; люди либо включаются в работу, либо отступают. Становится очевидным, в чем ваши проблемы, кто ваши игроки, что вам нужно сделать, чтобы изменить структуру бизнеса. Эта модель может значительно ускорить прогресс в этих областях».
Сбалансированность команды – это возможность для глубокого размышления и переоценки рабочих процессов, которая позволяет лидеру и его/ее команде создать план для высокой производительности.
Майклз в течение многих лет создавал эффективные бизнес-команды в горизонтальной организационной структуре. Его коллегам было хорошо известно, что в процессе работы он переориентировал команды брендов на горизонтальную модель. Он охотно давал сотрудникам больше ответственности и власти, и новая команда знала, что он исходит из уважительного отношения к ценностям компании и имеет солидный послужной список достижений.
Помимо осознания неизбежности и необходимости изменений, подход Майклза заключался в том, чтобы «сбалансировать» команды – важный шаг в процессе трансформации к горизонтальной организации, состоящей из высокопроизводительных команд. Именно здесь лидер превращается в настоящего профессионала.
Когда организация правильно сбалансирована, ее части работают синхронно для достижения результатов. Существует прямая траектория, связывающая стратегию организации и ее клиентов. На ней расположены редкие людские, финансовые и капитальные ресурсы, поэтому стоимость создается и добавляется быстро, последовательно и экономически эффективно. Это превращает организацию в высококонкурентную и высокопроизводительную. И она не смогла бы стать такой без согласованно работающих команд.
Чтобы организация повысила свой уровень производительности, каждая команда на каждом уровне должна быть сбалансирована или синхронизирована в пяти ключевых областях:
- Бизнес-стратегия
- Бизнес-результаты, вытекающие из стратегии
- Роли и обязанности на индивидуальном или функциональном уровнях
- Протоколы или основные правила для принятия решений и разрешения конфликтов
- Деловые / межличностные отношения
Сбалансированность команды – это возможность для глубокого размышления и переоценки рабочих процессов, которая позволяет лидеру и его/ее команде создать план для высокой производительности.
В кейсе Майклза его команда провела два дня в горячих дискуссиях о том, что им нужно будет сделать, кто будет ответственен за то, и кто имеет право принимать решения. Они определили список действий, который считали неприемлемыми: сокрытие информации, отсутствие конкретных действий, перекладывание задач на другого, принятие односторонних решений, уклонение и отвлечение от основных задач. Майклз дал понять, что, к нему следует относиться так же, как к любому другому члену команды. Он хотел получить прямую обратную связь и настаивал на привлечении к ответственности за обязательства и результаты. К концу второго дня команда Майклза была на пути к тому, чтобы стать высокопроизводительной организацией.
Майклз считает, что, несмотря на болезненность некоторых мер, этот подход поспособствовал быстрой интеграции команды в горизонтальную модель. Некоторые менеджеры сразу же восприняли идею и преобразовали собственную команду по образцу высшего руководства; другие были более сдержанными, но, в конце концов, увидели ценность распространения модели в рамках своей работы. Несколько человек отказались: они не были готовы действовать горизонтально.
Майклзу относительно легко удалось убедить руководителей высшего звена принять модель горизонтального лидерства. В этом ему помогли экономическое обоснование роста и прибыльности. Они также поняли – если не до практических преобразований, то, конечно же, после них – почему он чувствовал, что движение по горизонтали – лучший путь вперед. Но работа с региональными руководителями была более трудной задачей. Майклз полагает, что это связано с тем, что регионы были сосредоточены на рутинных задачах, а не долгосрочных стратегических вопросах. В этом ему помогли руководители более высокого ранга. Убедившись, что подход работает, они зарядили своей уверенностью и остальных сотрудников.
Высокопроизводительные горизонтальные лидеры, такие как Гордон и Майклз, понимают силу использования ресурсов. В этом лидерском подходе каждая команда, начиная с высшего руководства, выступает в качестве мини-совета директоров, который отвечает за результаты бизнеса.
Горизонтальное лидерство требует смелости
Оно выступает за «распределительную власть»: концентрация власти и полномочий в руках команд и их членов при условии, что основные правила разработаны и утверждены, игроки достаточно компетентны, чтобы обеспечить максимальную отдачу. Оно подразумевает ответственность всех членов команды и ее лидера. Он поощряет прямую, прозрачную обратную связь от членов команды друг к другу и к лидеру. А для этого нужно, чтобы руководитель развивал в команде лидерский дух.
Источник: http://www.guttmandev.com/news-detail/horizontal-leadership