За 5 лет работы с корпоративными командами я видел одну и ту же историю много раз. Самые ценные люди в компании медленно выгорают, становятся безразличными и в итоге уходят. Причём никто — ни HR, ни руководители — не понимает, что происходит, пока не становится слишком поздно.
Парадокс сильных
Полгода назад меня пригласили в IT-компанию. Проблема: за год ушли несколько ключевых разработчиков. Все получали отличные оценки, все были на хорошем счету. И при уходе все говорили что-то типа: “решил сменить направление, спасибо за понимание” или “спасибо за опыт, пора двигаться дальше”.
HR-директор разводила руками: “Рынок сейчас такой, всех переманивают”. СТО качал головой: “Видимо, недооценивали их вклад”.
Но когда я начал разговаривать с людьми, которые остались, выяснилась другая картина. Каждый из ушедших за несколько месяцев до увольнения кардинально изменился. Перестал спорить на техревью. Больше не предлагал улучшения архитектуры. Делал ровно то, что просили, не больше.
Проблема была не в том, что их переманили. Проблема была в том, что они внутренне ушли задолго до того, как написали заявление.
Три стадии внутреннего увольнения
За годы работы с выгоранием я заметил, что сильные сотрудники проходят через три предсказуемые стадии, прежде чем окончательно уйти:
Стадия 1: Фрустрация от бессилия
Это начинается, когда человек понимает: его экспертное мнение никого не интересует. Он видит проблемы, знает, как их решить, но его предложения либо игнорируют, либо отклоняют без объяснений.
Пример: Senior-аналитик видит, что компания теряет клиентов из-за неудобного интерфейса. У него есть данные, есть план исправления. Но продуктовая команда “пока не готова к таким изменениям”. Через полгода конкуренты запускают похожее решение и отбирают 20% рынка.
Стадия 2: Эмоциональная отстранённость
Человек перестаёт вкладываться эмоционально. Раньше он переживал за результат, теперь просто выполняет задачи. Качество работы формально остаётся хорошим, но исчезает то, что отличало его от обычного исполнителя — инициатива, креативность, готовность взять на себя больше ответственности.
Стадия 3: Поиск выхода
На этой стадии человек уже морально готов уйти. Он может ещё не искать работу активно, но первое же хорошее предложение станет поводом для увольнения. Даже если условия не сильно лучше.
К третьей стадии изменить что-то уже практически невозможно. Работать нужно на первых двух.
Почему это происходит именно с лучшими
Средние сотрудники не выгорают таким образом. Они изначально не ожидают от работы возможности влиять на процессы или принимать важные решения. Для них работа — это выполнение задач за зарплату.
Сильные специалисты другие. Они:
- Видят картину целиком, а не только свой участок работы
- Берут ответственность за результат, а не только за свои действия
- Не могут работать без смысла — им важно понимать, зачем они это делают
- Привыкли, что их мнение имеет вес — и болезненно реагируют, когда его игнорируют
Именно эти качества делают их ценными. И именно они же приводят к выгоранию в неправильной среде.
Как распознать проблему на ранней стадии
Большинство руководителей замечают проблему, когда сотрудник уже подал заявление. Но есть ранние сигналы, которые можно отследить:
Изменения в коммуникации:
- Человек реже высказывается на совещаниях
- Перестаёт задавать уточняющие вопросы
- Отвечает формально, без деталей и инсайтов
Изменения в рабочем поведении:
- Больше не предлагает улучшения процессов
- Избегает дополнительных задач и проектов
- Делает работу качественно, но без “огня”
Изменения в отношении к карьере:
- Перестаёт интересоваться долгосрочными планами компании
- Не участвует в обсуждении стратегии
- Формально относится к планам личного развития
Если вы видите эти признаки у ключевого сотрудника — у вас есть окно возможностей. Но оно быстро закрывается.
Что можно сделать (и чего делать не стоит)
Не работает:
- Повышение зарплаты — если проблема не в деньгах, это не поможет.
- Корпоративные тренинги по стрессоустойчивости — проблема не в стрессе.
- Разговоры про “командный дух” — человек и так был командным игроком.
Работает:
Честный разговор с о том, что происходит. Не формальная беседа раз в полгода, а настоящий диалог. Спросите прямо: что вас демотивирует? Где вы чувствуете, что ваша экспертиза не нужна? Что бы вы изменили в первую очередь?
Возможность реального влияния. Дайте человеку возможность принимать решения в его области экспертизы. Не обязательно глобальные — начните с малого. Но пусть он видит, что его мнение действительно что-то меняет.
Прозрачность в принятии решений. Если вы не можете принять предложение сотрудника — объясните почему. Дайте техническое обоснование, покажите ограничения. Худшее, что можно сделать — проигнорировать или отмахнуться общими словами.
Новые вызовы. Сильным специалистам быстро становится скучно делать одно и то же. Найдите способы дать им новые задачи, проекты, зоны ответственности.
Когда нужна внешняя помощь
Иногда ситуацию невозможно исправить только внутренними ресурсами. Особенно если:
- Проблемы связаны с личностью конкретного руководителя.
- Сотрудник потерял мотивацию настолько, что не может сформулировать, чего хочет.
- Нужно принять сложное решение о карьерном пути.
- Человек находится в эмоциональном тупике.
В таких случаях помогает работа с внешним коучем. Не как замена внутренним изменениям, а как дополнение к ним.
Коучинг даёт то, чего не может дать компания:
- Безопасное пространство для честного разговора.
- Независимый взгляд на ситуацию.
- Инструменты для работы с эмоциями и мотивацией.
- Помощь в принятии решений без давления.
Я видел случаи, когда 6-8 сессий коучинга помогали человеку найти новый смысл в работе и остаться в компании. И случаи, когда коучинг помогал принять решение об уходе — но сделать это конструктивно, с пользой для всех сторон.
Экономика вопроса
Замещение ключевого сотрудника — это всегда дорого. Только прямые затраты на поиск и адаптацию нового человека могут составить от половины до полной годовой зарплаты уходящего. А если учесть потерю экспертизы, время на передачу дел, снижение продуктивности команды — цифра легко удваивается или утраивается..
Стоимость программы удержания (включая коучинг) — 3-5% годовой зарплаты.
Арифметика простая.
Но дело не только в деньгах. Когда уходит сильный сотрудник, компания теряет:
- Экспертизу, которую невозможно быстро восстановить.
- Неформального лидера, который влиял на культуру команды.
- Доверие других сотрудников к стабильности компании.
Что делать прямо сейчас
- Проведите аудит рисков. Посмотрите на ваших ключевых сотрудников. Кто из них стал менее активным в последние месяцы? Кто перестал предлагать идеи?
- Запланируйте честные разговоры. Не формальные беседы, а настоящие диалоги о том, что происходит с человеком и его отношением к работе.
- Создайте механизмы обратной связи. Люди должны понимать, почему их предложения принимаются или отклоняются.
- Инвестируйте в развитие. Не только в обучение, но в новые задачи, проекты, зоны ответственности.
- Рассмотрите внешнюю поддержку. Для особо ценных сотрудников инвестиции в коучинг окупаются многократно.
Главное
Выгорание сильных сотрудников — это не HR-проблема. Это проблема менеджмента. Это сигнал о том, что в компании что-то не работает с точки зрения использования человеческого потенциала.
Можно списывать увольнения на рынок, конкурентов, “неблагодарность” сотрудников. А можно честно посмотреть на ситуацию и понять: талантливые люди уходят не от работы. Они уходят от невозможности работать так, как считают правильным.
И если вы сможете создать среду, где эксперты могут быть экспертами, где их мнение имеет вес, где они могут влиять на результат — вы не только сохраните лучших. Вы их притянете.
Тренер: Володько Сергей