Главная › Статьи › Мифы и реальность командообразования. Инструменты повышения горизонтальных коммуникаций силами руководителей и HR

Мифы и реальность командообразования. Инструменты повышения горизонтальных коммуникаций силами руководителей и HR

Чаще всего, когда речь заходит о командообразовании, то в разговоре всплывают всем известные инструменты: корпоративный праздник, веревочный тренинг, байдарки, турслеты и тому подобное. В этом материале я поделюсь своим мнением по поводу того, что и как необходимо делать, чтобы сплотить команды вокруг единой цели и расскажу, почему это не всегда получается. Рассказывает Сергей Колесников, Управляющий Партнер, бизнес-консультант, Международная Академия Человеческого Капитала IHCA

 Выгулять наряды и спустить пар

«Корпоратив – это такая своеобразная свадьба: назначенные ответственные по старшинству чинно и торжественно поздравляют сотрудников. Много красивых и заранее подготовленных речей. Потом градус повышается и все выходит из-под контроля. Как и на свадьбу, на корпоратив идут выгулять наряды и спустить пар». Так считает один из топ-менеджеров известного белорусского банка.

Мне кажется, это довольно простое и точное определение того, для чего на самом деле мы проводим корпоративные мероприятия. Хотя часто слышу цели типа: сплотить команду, мотивировать людей на решение бизнес-задач и т.д. Считаю, что если отдыхать – то отдыхать, а если проводить стратегическую сессию с элементами командообразования, то это должна быть стратегическая сессия. И никак не стоит это смешивать в одном флаконе.

 Интересы команды выше личных

Что такое команда? Это люди, между которыми выстроены уважительные отношения, основанные на взаимном доверии. Команда всегда объединяется вокруг одной общей цели. Каждый участник команды ради этой цели готов поступиться личными интересами. Так команду представляет современный менеджмент. Все остальные объединения людей социологи называют группой, но никак не командой.

Мы знаем, что люди далеко не всегда хотят и способны договориться между собой. Мешают личные амбиции, страхи, внутренние барьеры и прочее. Так же мешает то, что сотрудники разных отделов преследуют интересы своих подразделений. Как не странно, но нередко эти интересы совсем не совпадают с общей бизнес-целью.

Перед топ-менеджерами стоит важная задача – сделать так, чтобы отделы работали синхронно на одну главную цель. Кто-то должен играть роль интегратора и эту роль по праву отводят HRD. Если этому уделять недостаточное внимание, то корпоративная грызня, междоусобные войны, подковерные интриги: все это катастрофически гасит энергию и сотрудников, и бизнеса. «Вы уж как-то там договоритесь между собой, а мою проблему решите за деньги, которые я вам плачу» – так часто говорят клиенты, когда сталкиваются с неразберихой в организационных взаимодействиях. Каждый из нас, думаю, был так же в роли клиента, который слышал фразу: «Я за этот вопрос не отвечаю, звоните в другой отдел».

С темы корпоративов, похожих на свадьбу, я начал не случайно. Консультируя клиентов, я часто наблюдал ситуацию, которая вам тоже может быть знакома. Когда накал страстей достигает максимума и терпению приходит конец, генеральный директор вызывает HR и говорит: «Надо что-то придумать, чтобы склеить наших людей. А то уже скоро до драк дойдет». И тут включается привычный арсенал из псевдо-командообразующих инструментов.

Команды с сильными внутренними связями демонстрируют рост прибыли на 21%*.

Давайте обратим внимание на передовой международный опыт. Менеджмент самых успешных и прогрессивных компаний сегодня крайне озабочен перестройкой корпоративных коммуникаций с привычных вертикальных, на горизонтальные.

Говоря по-простому, сотрудники разных подразделений должны хотеть и уметь договариваться между собой даже по сложным вопросам, минимально дергая высшее руководство. Почему это так важно? Потому что на процессы согласований уходит непростительно много времени. И это не потому, что топ-менеджеры тянут резину. Чаще это потому, что для принятия решения им нужно погрузиться в проблему, а пока они это делают, возникает 25 новых проблем.

Быстро меняющаяся ситуация на рынке диктует новые правила, в которых команды должны принимать решения и брать на себя ответственность на горизонтальном уровне. Сильные горизонтальные связи определяют конкурентоспособность бизнеса. А значит имеет смысл задуматься, как вашей научиться их формировать.

*Источник: https://goremotely.net/

Спасет ли бизнес HR-интегратор и почему руководители считают, что регламенты не работают.

5 мифов на тему командообразования

Миф 1. Корпоративные праздники, спортивные мероприятия, активный совместный отдых формируют команду.

Мероприятия, где сотрудники совместно отдыхают, ведут к тому, что частично снижаются барьеры коммуникаций, повышается общий уровень доверия, формируется чувство общности с группой и т.д. При грамотном подходе, корпоративы также решают идеологические вопросы и являются частью системы укрепления власти в компании. Таким образом – это полезный и важный набор инструментов.

Если вернемся к цели формирования эффективных горизонтальных коммуникаций, то в этой ситуации классические корпоративные мероприятия не навредят, но и не сильно помогут. Это как прием витамин при гриппе. Важно понимать, что если сотрудники в затяжном конфликте на профессиональной почве, то поднятие бокала «за «нашу дружную команду» будет простой формальностью. Люди улыбаются друг другу на корпоративе, а как только начинается работа и сталкиваются интересы разных подразделений или групп, то от «сплоченности и след пропал».

Миф 2. Если есть проблемы во взаимодействиях, нужно прописать регламенты и им неукоснительно следовать.

По результатам исследования IHCA, проведенного в 2021 году среди российских и белорусских бизнесов, 92 % топ-менеджеров считают, что регламенты, принятые в компании, не работают. Указывается две основные причины: 1) они устаревают быстрее, чем их разрабатывают; 2) сотрудники их не исполняют.

Регламенты must have, если они рождаются в проблемных местах и в разработке регламента принимают участие все без исключения участники процесса. Принцип: случилась проблема, собрались все заинтересованные, быстро договорились, зафиксировали договоренности и пошли работать по новым правилам.

Вместе с тем, избыточное поклонение теме «регламенты» в VUKA-мире добавляет бизнесу неповоротливости и излишней бюрократии. Слышали про фразу «прикрылся регламентом». Очень нехорошая ситуация, когда сотрудник озабочен исполнением устаревшего регламента тогда, когда надо кричать SOS и перестраивать систему. Страдает клиент и репутация бизнеса. Но зато все происходит по регламенту.

Миф 3. В компании должен быть один главный руководитель, который будет сплачивать отделы между собой.

Действительно, в системе менеджмента компании должен быть интегратор, который занимается «склейкой» подразделений. Это значит, что у этого авторитетного руководителя есть для этого все права и полномочия. И у него для этого должно быть время. Я знаю компании, в который эту роль исполняет сам генеральный директор. Есть бизнесы, где это отлично делает HRD или HR BP. И знаю организации, где этого не делает никто. У них все хуже с коммуникациями между отделами. И в итоге, у них все очень плохо с клиентским сервисом.

Но почему же тогда это миф? Наличие человека, который пытается всех сдружить, решает проблему фрагментарно. Более того, этот человек нередко может занимать одну из заинтересованных сторон и в такой ситуации, противоборствующая сторона уходит в окончательную конфронтацию.

Я за системный подход. Поэтому важно понимать, задача интегратора не только решать конфликты между подразделениями. Его ключевая задача – выстроить такую систему, которая позволит самим линейным руководителям и сотрудникам разных подразделений договариваться между собой. При такой подходе важна технологичность, а не только личность руководителя-интегратора.

И еще отмечу, чем более сложные бизнесы, чем больше они нуждаются в думающих, решающих, имеющих свое мнение, создающих и меняющих стереотипы сотрудниках, тем важнее роль именно системного интегратора.

Миф 4. Внутренняя конкуренция делает бизнес сильнее.

Эта тема была актуальна лет так 15-20 назад, а если точнее – в индустриальную эру. Почему это работало раньше? Сотрудники, соревнуясь друг с другом, давали бизнесу лучшей результат. Проигравших увольняли. Нанимали новых. Их вовлекали в очередную корпоративную игру «кто кого». У некоторых компаний это получалось делать действительно с пользой для бизнеса. У остальных, вместо внутреннего соревнования в организациях, плодились политические интриги и подковерные игры. Но, видимо, экономика тех времен позволяла безбедно существовать даже в таких неприятных корпоративных условиях.

Ситуация кардинально изменилась. Сегодня побеждают компании, в которых персонал не борется друг с другом, а сотрудничает. Мне кажется, сейчас это очень банально звучит и для всех должно быть очевидно. Но, как показывает опыт общения с руководителями разных компаний, это и сейчас не все понимают и разделяют эту точку зрения.

Я убежден, что здоровое сотрудничество между отделами – признак позитивной корпоративной культуры. Кроссфункциональные команды – прекрасный образец горизонтальных коммуникаций. Эти команды состоят из людей из разных отделов. Их сила именно в разнообразии и в способности искать нетривиальные решения даже самых сложных и, казалось бы, безвыходных ситуаций. Почему так происходит. Потому что сотрудники с разными наборами компетенций и разным профессиональным и личным опытом не конкурируют, а сотрудничают.

Миф 5. Критика – это плохо.

Если в команде все всегда согласны друг с другом, то стоит задуматься об эффективности этой команды. В самых сильных командах – споры и конструктивная критика – норма.

И вот тут возникает вопрос, как соединить 2 важных корпоративных правила:

  1. Сотрудничество лучше конкуренции
  2. Критика лучше соглашательства

Консультанты IHCA провели эксперимент, в котором предложили руководителям производства и руководителям маркетинга одного из крупных белорусских бизнесов составить основные требования к друг другу. Оказалось, что более 60% вопросов, это разногласия между подразделениями, о которых они ранее даже не разговаривали.

Возможно, вы тоже были свидетелями ситуации, когда что не день, то скандал между отделами. А как только руководители собираются в кабинете генерального директора, у всех все хорошо и все друг другом довольны. Почему так происходит, скорее всего потому, что в компании принято наказывать за ошибки (часто, даже незначительные). Человек в такой ситуации будет стараться до последнего скрыть свою ошибку. А коллеги, зная, что могут наказать, из солидарности будут так же молчать. Такая корпоративная культура никак не способствует открытому диалогу между отделами и повышению эффективности бизнеса в целом. 

Алгоритм склейки – из разобщенных отделов создаем продуктивные команды

Если вы не ищете легких путей и хотите реально изменить ситуацию в кросс-функциональном взаимодействии, то идти нужно по следующему пути:

  • Определить, какие процессы не эффективны из-за конфликтов интересов между сотрудниками разных подразделений.
  • Сформировать команды, в которые войдут люди разных отделов.
  • Определить цели для бизнеса и для тех процессов, которые нужно улучшать.
  • Приобщить людей к этим целям, вовлечь их. Побудить в участниках команд готовность меняться. Это сложный пункт, которому, как мне кажется, уделяют очень мало внимания. Прямую декларацию целей топ-менеджеров считают достаточной, чтобы сотрудники в это поверили и начали работать на эти цели.
  • Назначить в этих командах тимлидов, которые могут выполнять лидерские функции, понимают, что такое фасилитация, мозговой штурм и пр. Т.е. которые не давят авторитетом, а создают атмосферу доверия и созидания.
  • Научить людей вести переговоры друг с другом по принципу win-win. Это важная компетенция, которой сильно не хватает там, где долго был авторитарный стиль управления.
  • Зафиксировать результаты переговоров в новых регламентах взаимодействий.
  • Запустить изменения на практике и проверить, что они работают.
  • Выстроить систему контроля за исполнением договоренностей и систему внедрения изменений, если будет меняться ситуация.
  • Поощрить команды за результаты. И констатировать факт, что наконец то сотрудники действительно объединились и поработали над общими целями. Они стали командой.

А какие вы используете инструменты командообразования?

Пока я готовлю продолжение, в котором представлю вам рейтинг мероприятий, которые тем или иным образом влияют на формирование команды и более подробно опишу инновационную технологию улучшения организационных коммуникаций «Склейка», подписывайтесь на мою страницу и делитесь своим опытом, как вам удается склеивать персонал и насколько эта тема актуальная для вашего бизнеса https://www.facebook.com/kolesnikov.serg.

Компания: IHCA. International Human Capital Academy

Тренер: Колесников Сергей