Ирина Горелик, директор по персоналу региона Беларусь МАХ «Атлант-М»
Аспект: Ирина, в Холдинге уделяют огромное внимание обучению и развитию персонала, и уже много лет выходцы из «Атлант-М» имеют на рынке труда репутацию одних из самых подготовленных специалистов. Расскажите, как сейчас обстоят дела с обучением внутри компании? Есть ли какие-то кардинальные перемены?
Ирина Горелик: В компании существуют серьезные традиции и огромное уважение к обучению и развитию сотрудников. В рамках системы существуют несколько внутренних провайдеров обучения: всем хорошо известный Институт бизнес-технологий (ИБТ) под руководством Сергея Шеина, отделение развития бизнеса и обучающие программы от наших импортеров. Кроме того мы пользуемся проверенным пулом внешних тренеров, которые хорошо знают и понимают специфику работы компании, которые полюбились нашим сотрудникам и готовы составлять программы конкретно под наши запросы. Нужно отметить, что наши собственные сотрудники так же нередко выступают в роли внутренних тренеров, готовят собственные семинары и тренинги. Конечно, ведущую роль в обучении и развитии сотрудников и кадрового резерва уже много лет в Холдинге выполняет ИБТ. Не понаслышке я знаю, что такое выстроить систему обучения в компании, мне приходилось создавать систему обучения «с нуля» как в части технологии продаж, так и в развитии управленческих навыков. Это большой многолетний труд и большая ценность в условиях современного рынка труда. В компании существует сильная и зрелая система подготовки сотрудников с прекрасными методическими наработками. Но оказалось, что как в любом деле со временем требуются корректировки, становятся видны шероховатости и нелогичные элементы в системе. Так совпало, что в Атлант-М я оказалась как раз в тот момент, когда созрела необходимость совершенствования системы обучения и развития, и мой предыдущий опыт оказался как раз кстати. Сегодня перед нами стоит задача перевести систему провайдеров обучения и принципы их работы на новый уровень, соответствующий требованиям и принципам корпоративного университета. Возникает необходимость согласовать программы обучения всех провайдеров между собой, настроить всю систему корпоративного обучения в соответствии с обновленной моделью компетенций и профилями должностей. Корпоративный университет должен как можно полнее закрывать потребности по развитию необходимых знаний, умений и навыков, а также создавать условия для развития необходимых для нашего бизнеса способностей.
Аспект: Расскажите подробнее, что такое логичный процесс обучения в вашей компании?
Ирина Горелик: Исторически логика существовала следующая: модель компетенций и профили должностей сотрудников на каждом уровне и для каждой бизнес-сферы – базовый пакет обучения для новичка – множество разнообразных тренингов и семинаров от различных внутренних и внешних провайдеров обучения. При приеме сотрудника на работу и по сегодняшний день обязательным является некоторый набор дистанционных и очных курсов, успешное прохождение которых гарантирует успешную адаптацию новоиспеченного сотрудника. Тоже самое касается очных годовых программ для студентов последних курсов ВУЗов. В ИБТ их «заряжают» компетенциями, необходимыми для входа в компанию. А далее руководители действующих сотрудников могут выбирать из большого множества курсов и программ именно то, что на их взгляд необходимо их подопечному для совершенствования его уровня компетенций. Как если бы руководитель собирал пазл из обучающих курсов в целостную картинку, некую идеальную модель компетенций своего сотрудника.
Однако было понятно, что такая логика рано или поздно зайдет в тупик, если не обратить внимание на три момента:
1. Рост количества обучающих курсов, не выстроенных в некую логическую и последовательную систему, затрудняет возможности разобраться в правильности и приоритетности их выбора для развития данного сотрудника.
2. Управление развитием сотрудников может существовать только при наличии системы оценки, которая позволит определить дельту между требуемым и актуальным уровнем развития компетенций сотрудников.
3. Система оценки уровня развития компетенций должна основываться на актуальной обновленной модели компетенций.
Вот отсюда и стала перенастраиваться логика или, вернее сказать, цикл обучения и развития: модель компетенций Холдинга – базовый обязательный пакет курсов от разных провайдеров обучения для новичков – система оценки актуальных компетенций сотрудников и сравнение их с моделью – индивидуальный продвинутый пакет курсов от разных провайдеров (иначе говоря, индивидуальный план развития для уменьшения дельты между актуальным и ожидаемым уровнем развития необходимых компетенций) и т.д.
Проще говоря, важно выстроить логику: бизнес-стратегия – компетенции – обучение персонала. Это заставляет определить то количество обучающих программ и курсов, которое действительно необходимо для поддержания и успеха общей бизнес-стратегии компании. А сделать грамотно это можно только, определив уровни компетенций каждого сотрудника. Вот здесь и должна отработать свой потенциал наша модель компетенций.
И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов глобальные изменения на рынке или в компании, когда в срочном порядке нужно освоить совершенно иные компетенции, не включенные в нашу модель заранее, те, что становятся стратегически важными. Момент неожиданности всегда сохраняется.
Аспект: Ирина, скажите, а что у вас припасено для сотрудников в качестве мотивирующих аргументов?
Ирина Горелик: В «Атлант-М» предпочитают растить своих. Наши сотрудники знают, что при хорошем уровне самомотивации и соответствующих способностях, каждый из них может попасть в кадровый резерв и претендовать на карьерный рост в Холдинге. В компании предостаточно таких примеров и историй успеха. Программе внутреннего кадрового резерва уделяется внимание на уровне топ-менеджмента. Раз в год мы объявляем конкурс на участие в программе. Первый этап – это карьерная беседа (определение лояльности, мотивации, способности расти и развиваться). Второй этап – входной ассессмент-центр для оценки соответствия актуальных компетенций сотрудника модели компетенций. Третий этап – план индивидуального развития и определение инструментов обучения. Четвертый этап – реализация программы развития. Пятый – выходной ассессмент для оценки прогресса и принятия решения о зачислении в кадровый резерв на соответствующие должности.
Аспект: Давайте поговорим о тренерах. Как вы выбираете внешних тренеров? Есть ли определенные критерии подбора?
Ирина Горелик: Если мы приглашаем тренеров извне, то это происходит в тех случаях, когда нашими собственными программами не удается закрыть потребности в развитии тех или иных компетенций. Подбор внешних тренеров – это компетенция HR-менеджера, который может соотнести необходимые компании цели обучения и предлагаемые тренерами программы, понимает логику и цикл научения, умеет определить компетенции тренера, оценить качество и содержание предлагаемого курса, организовать посттренинговое сопровождение или закрепление необходимых знаний и навыков. Выполнение всех этих пунктов помогает осуществить правильный выбор внешних тренеров и обеспечить эффективность обучения.
На мой взгляд, важно помнить, что научение и развитие сотрудников – скурпулезный, ежедневный труд, основанный на многократном повторении. Это как научить ребенка чистить зубы: сначала ты показываешь ребенку, как чистить зубы, потом его рукой ты держишь зубную щетку и помогаешь ему, потом он чистит, а ты смотришь и подсказываешь, поддерживаешь. Но все эти попытки тщетны, если не выработать у него привычку дважды в день чистить зубы. Родители напоминают и контролируют ребенка до тех пор, пока действие не дойдет до автоматизма. И только взрослые чистят зубы, понимая, что это необходимо для гигиены и здоровья зубов, т.е. обладают зрелой самомотивацией. Так и с обучением в компании. Мало провести тренинг, нужно постоянно следить за тем, как применяется новый навык и новые знания сотрудником в работе. А это уже ответственность руководителя. Поэтому если мы прибегаем к помощи внешних тренеров, то должны понимать, что ответственность за эффективность и результативность обучения разделяется между тренером, руководителем, менеджером по персоналу, ну и, конечно, сотрудником, которого мы обучаем. Вот такая разделенная ответственность и определяет выбор тренера.
Аспект: На ваш взгляд, белорусский рынок бизнес-образования (тренеры, обучающие компании) хорошо развит? Есть насыщение для удовлетворения запросов компаний и частных лиц?
Ирина Горелик: Как и многие мои коллеги, я считаю, что белорусский рынок бизнес-образования недостаточно развит. Его развитие будет происходить только в том случае, если белорусские компании будут более зрелыми и требовательными в своих запросах к провайдерам обучения. Спрос рождает предложение. И нашему рынку обучения нужная серьезная калибровка, чтобы выделился действительно сильный профессиональный пул тренеров, ушли те, кто не намерен на этом рынке развиваться серьезно, сертифицироваться, учиться.
Аспект: И, последний вопрос, Ирина. Как вы определяете эффективность обучения?
Ирина Горелик: Если бы все-таки стало возможным измерение ROI, возврата инвестиций на обучение, то мы могли бы смело говорить о том, что обучение дало реальный результат. Но, к сожалению, приходится пользоваться различными косвенными способами. Например, эффективность обучения управленческим навыкам можно оценить методом оценки «360 градусов» – опросить подчиненных, что изменилось в их ежедневном взаимодействии с руководителем после обучения и сравнить, с тем как было до этого. Эффективность можно измерить изменением эмоционального фона или удовлетворенности сотрудников – изменился ли уровень удовлетворенности после того, как руководитель «прокачал» управленческие навыки, научился ли он грамотно делегировать, поощрять и т.д.
Ну и, конечно, главными показателями являются улучшения ключевых показателей работы (KPI) сотрудников. Это как раз то, ради чего и организовывается обучение. Однако часто бывает сложно определить, что в большей мере повлияло на рост показателей результативности и эффективности деятельности: проведенное обучение, сезонный рост рынка или маркетинговые мероприятия. Несмотря на эти сложности, все равно важно прогнозировать и задаваться вопросами измерения эффективности обучения. Только в этом случае мы увеличиваем вероятность того, что инвестиции в обучение будут не напрасными.
Блиц-опрос
1. Если начинать обучение, то с понимания разрыва между тем, что имеем и тем, чего хотим.
2. Если мотивирующий аргумент, то попадающий в потребность обучаемого.
3. Если книга, то та, которую интересно читать с любого места.
4. Если обучающая компания, то та, которая готова разделять ответственность за результат и качество обучения
5. Если тренер, то тот, который является профессионалом в том, чему учит.
Другие материалы проекта "Обучение крупным планом"