Новая операционная модель HR (McKinsey & Company)

Интервью с более чем 100 руководителями кадровых служб и лидерами в области управления персоналом показывают, как меняется операционная модель HR для повышения ценности в нестабильной бизнес-среде.

То, как организации управляют людьми, раньше было относительно простым. В течение более чем двух десятилетий транснациональные компании, как правило, использовали комбинацию бизнес-партнеров по управлению персоналом, центров передового опыта и общих центров обслуживания, приспосабливая эти три элемента к уникальному характеру и потребностям каждой организации.

Сегодня этот подход, предложенный Дейвом Ульрихом в 1996 году1 , быстро развивается. В ходе интервью с более чем 100 руководителями кадровых служб (CHRO) и топ-менеджерами глобальных транснациональных компаний мы определили пять архетипов операционных моделей HR, которые появляются в ответ на резкие изменения в бизнесе и в мире – включая повышенные геополитические риски, гибридные рабочие модели и рост численности рабочей силы, состоящей в основном из представителей миллениалов.

Появлению этих новых операционных моделей способствовали восемь инновационных сдвигов, причем каждый архетип, как правило, основан на одном крупном инновационном сдвиге и поддерживается несколькими мелкими. Главное для лидеров – сознательно выбрать наиболее актуальные из этих инновационных сдвигов, чтобы помочь им постепенно перейти к желаемой модели работы.

Восемь инновационных сдвигов, определяющих новые операционные модели HR

Сегодняшняя все более изменчивая, неопределенная, сложная и зачастую неоднозначная бизнес-среда заставляет компании трансформироваться беспрецедентными темпами. Глобальная пандемия COVID-19 и быстрое развитие технологий на рабочем месте ускорили принятие различных альтернативных, гибридных моделей работы, а также новых задач по контролю за поведением и эффективностью сотрудников. Появление рабочей силы, состоящей в большинстве своем из сотрудников-миллениалов, привело к глубоким изменениям в предпочтениях работников. А “большая убыль” работников2 , усугубляемая демографическими изменениями во многих частях мира, усилила существующий дефицит кадров.

HR играет центральную роль в управлении этими потрясениями, создавая необходимость для этой функции подняться на новый уровень адаптивности и ответственности.3 Хотя каждая организация имеет свою собственную траекторию и модель работы HR, наши интервью с топ-менеджерами показали, что организации внедряют инновации, которые в совокупности меняют функцию HR от “классической модели Ульриха”:

1. Принятие принципов agile для обеспечения как строгой приоритезации существующих возможностей HR, так и быстрого перераспределения ресурсов в случае необходимости, что позволяет принципиально ускорить темпы изменений в бизнесе и в отношениях с людьми и их работой.
2. Превосходно использовать опыт сотрудников (EX), чтобы выиграть гонку за талантами в период великой убыли4 , обеспечивая здоровье и устойчивость сотрудников.
3. Расширить права и возможности руководителей передового уровня в бизнесе для создания человеко-ориентированных взаимодействий, снижения сложности и возвращения права принятия решений на свои места.
4. Предлагать индивидуальные HR-услуги для удовлетворения все более разнообразных ожиданий в отношении персонализации.
5. Продуктивизация” HR-услуг для создания целевых предложений с учетом потребностей бизнеса и обеспечения сквозной ответственности за эти услуги через межфункциональные команды владельцев продуктов в HR.
6. Интеграция разработки и предоставления услуг со сквозной ответственностью для эффективного решения стратегических приоритетов HR, уменьшения количества обратных действий и уточнения ответственности.
7. Переход от совершенствования процессов к совершенствованию данных для использования новых источников принятия решений с помощью искусственного интеллекта и машинного обучения.
8. Автоматизировать HR-решения для повышения эффективности и использования возможностей цифровизации в HR.

Эти инновационные сдвиги способствуют появлению новых операционных моделей HR, хотя и с разной степенью влияния в зависимости от характера отдельных организаций (Рисунок 1). Анализируя движущие силы, мы выделили пять операционных архетипов HR.

Руководители HR-служб считают, что наибольшее влияние окажут успехи на пути развития опыта сотрудников

Какие инновационные изменения окажут наибольшее влияние?, % (n = 128)

Примечание: Цифры могут не достигать 100% из-за округления. Источник: Опрос на вебинаре Reimagining HR, McKinsey, ноябрь 2022 года, n = 128 HR-лидеров

Пять новых операционных моделей HR

Эти восемь инновационных сдвигов позволили компаниям переосмыслить то, как они управляют своими сотрудниками и каким образом это лучше всего делать. На Рисунке 2 показаны пять новых операционных моделей HR, которые мы выделили. Все они основаны на двух ключевых элементах: мощной, последовательной базе данных и удобной, высоконадежной сервисной базе. На вопрос о том, какие два архетипа лучше всего соответствуют их операционной модели HR, 48% руководителей, участвовавших в недавнем вебинаре, выбрали Ulrich+, 47% EX-driven, 36% leader-led, 31% agile и 6% machine-powered.5

Существует пять новых операционных моделей HR.

1. Ульрих+

• Бизнес-партнеры по работе с персоналом (HRBP) развивают функциональные направления и берут на себя ответственность за выполнение функций центров передового опыта (ЦПО).
• CoE в штаб-квартире (HQ) сокращаются и получают поддержку от виртуальных команд ведущих экспертов в штаб-квартире и от выбранных бизнес-партнеров.
• Бизнес-услуги являются глобальными, а операции – цифровыми

2. Agile

• Сокращается число HRBP, при этом основное внимание уделяется управленческим консультациям и организационному развитию
• Размер и количество CoE уменьшаются, с фокусом на глубокой экспертизе и критических темах.
• Конечная ответственность проявляется двумя способами:
  – пулы “поток – работа
  – логика перехода от задачи к команде

3. EX-driven

• HR-функция фокусируется на совершенстве в выбранные “моменты, которые имеют значение” на пути EX
• Вся остальная деятельность HR в высшей степени стандартизирована
• Существует сквозная ответственность за стратегию, политику и исполнение.

4. Под руководством лидера

• Задачи по руководству персоналом передаются линейным менеджерам, включая ответственность за бюджет (например, наем, прием на работу и развитие).
• HR предоставляет линейным менеджерам интеллектуальную информацию, HR-инструменты и услуги.
• Политики сведены к минимуму, за исключением юридических и нормативно-правовых требований.

5. Машинное управление

HR сосредотачивается на взаимодействии с сотрудниками, например, на консультировании и советах.
– Большинство кадровых решений и процессов (например, оценка потребностей в обучении) автоматизированы с помощью инструментов с поддержкой Al
– В HR существуют переквалифицированные и новые эксперты по Al или аналитике.

Ульрих+

Эта модель является адаптацией классической модели Ульриха, в которой HR-бизнес-партнеры развивают функциональные шипы и берут на себя обязанности по исполнению от центров передового опыта (ЦПО). В свою очередь, ЦОК масштабируются и становятся командами экспертов и избранных HR-бизнес-партнеров. Они поддерживаются глобальными бизнес-службами и имеют опору в виде цифровых операций. Многие CHRO считают, что классическая модель Ульриха не подходит для решения современных HR-задач, поскольку HR-бизнес-партнерам не хватает навыков и времени, чтобы идти в ногу с последними HR-разработками. Негибкие СЕ ограничивают гибкие реакции, в то время как другие организационные границы постоянно становятся более проницаемыми. Транснациональные компании со зрелыми и стабильными бизнес-моделями часто испытывают эти болевые точки.

Agile
Эта модель предполагает сокращение числа бизнес-партнеров по управлению персоналом с акцентом на консультирование высшего руководства, в то время как специалисты СЕ сосредотачиваются на таких темах, как данные и аналитика, стратегическое кадровое планирование, а также многообразие и инклюзия. Освободившиеся ресурсы объединяются для реализации межфункциональных проектов. CHRO, предпочитающие эту операционную модель, считают, что HR должен ускориться, чтобы не отставать от повышенного внимания к исполнению, проявляемого со стороны бизнеса, и чтобы HR не мешал быстрой трансформации. Компании применяют эту и другие гибкие методологии, когда переживают быстрый рост или прерывистость. (Пример этой модели приведен в боковой колонке “Проворная трансформация”).

EX-driven
Эта модель призвана помочь CHRO получить конкурентное преимущество за счет создания EX-путешествия мирового класса. Постановка EX на первое место означает выделение непропорционально больших ресурсов на “моменты, которые имеют значение”. Например, HR, IT и операционные эксперты могут получить полную ответственность за совместное планирование, разработку и внедрение критически важного процесса адаптации. Создавая EX мирового класса, HR становится движущей силой в преодолении межфункциональных разрывов и в преодолении лоскутного одеяла разрозненных данных и процессов, от которых сегодня страдают многие организации. Компании, использующие эту модель, сильно зависят от своих лучших талантов, обладающих небольшим набором четко определенных компетенций. (Подробнее об этой модели см. в боковой колонке “Оптимизация опыта сотрудников”).

Под руководством лидера
В этой модели CHRO передают ответственность за управление персоналом на сторону бизнеса, в том числе за наем, прием на работу и бюджеты на развитие, тем самым предоставляя линейным менеджерам инструменты управления персоналом и поддержку бэк-офиса. Этот архетип также требует сложного выбора в отношении жесткого отказа от HR-политики, которая не является обязательной по закону. Слишком большой надзор, медленное время реагирования и отсутствие деловой хватки у HR привели к тому, что некоторые компании предоставляют линейным менеджерам больше автономии в принятии решений, касающихся персонала. Как правило, в компаниях, рассматривающих этот вариант, высока доля “белых воротничков”, а основное внимание уделяется исследованиям и разработкам.

Машинное управление
В этой модели алгоритмы используются для отбора талантов, оценки индивидуальных потребностей в развитии и анализа основных причин прогулов и оттока кадров, оставляя HR-специалистов свободными для предоставления сотрудникам консультаций и советов. Поскольку цифровизация пересматривает все аспекты бизнеса, включая HR, CHRO ищут способы использовать возможности глубокой аналитики, искусственного интеллекта и машинного обучения для принятия более эффективных решений. Организации, которые экспериментируют с этим, в первую очередь те, в которых работает большое количество “цифровых аборигенов”, но перед HR-функциями всех компаний стоит задача наращивания аналитического опыта и переквалификации персонала.

Инновационные сдвиги формируют архетипы HR-моделей

Хотя инновационные сдвиги сформировали традиционную операционную модель HR и привели к появлению новых архетипов, не все инновационные сдвиги одинаковы. Каждый архетип, как правило, основан на одном крупном инновационном сдвиге и поддерживается несколькими мелкими (Рисунок 3).

8 инновационных сдвигов

1. Ставьте agile на первое место, чтобы обеспечить скорость и быстрое перераспределение ресурсов
2. Превосходство на пути EX (опыт кандидатов) для победы в гонке за талантами
3. Расширяйте возможности сотрудников на переднем крае бизнеса для создания человеко-ориентированных взаимодействий
4. Предлагайте индивидуальный подход к HR “кафетерий” для персонализации
5. “Производить” HR-услуги с учетом потребностей бизнеса
6. Интеграция разработки и предоставления услуг с обеспечением сквозной подотчетности
7. Переход от совершенствования процессов к Al, большим данным и машинному обучению
8. Автоматизировать HR-решения для повышения эффективности

Например, архетип “во главе с лидером” в основном формируется в результате сдвига в сторону расширения возможностей лидеров и передовой линии. В то же время, он дает больше гибкости потребностям отдельных людей (“подход кафетерия”), поскольку лидеры имеют больше свободы; он также опирается на цифровую поддержку, чтобы лидеры были оптимально оснащены для выполнения своей роли в HR. В противоположном случае, agile-архетип сильно сфокусирован на адаптации agile-принципов в HR, но он также обычно стремится перейти к продуктивизированному предложению HR-услуг и стремится к сквозной подотчетности.

Важнейшим решением для руководителей высшего звена является сознательный выбор наиболее актуальных из этих инновационных сдвигов для постепенного перехода к желаемому архетипу операционной модели. Например, модель “лидер – лидер” ставит на место лидера бизнеса, а не HR, позволяя линейным менеджерам выбирать подходящие HR-предложения для своих команд. А для компаний, решивших внедрить машинное управление персоналом, ключевым моментом является формирование и использование навыков глубокой аналитики. Эта модель использует интегрированные данные о людях для принятия целенаправленных автоматизированных HR-решений.

В крупных, диверсифицированных организациях CHRO могут обнаружить, что различные архетипы лучше соответствуют дифференцированным потребностям конкретного бизнеса, и могут принять комбинацию операционных моделей HR.

Переход к целевой операционной модели

Переход к ориентированному на будущее архетипу обычно состоит из трех этапов. Во-первых, CHRO и их команды руководителей согласовывают правильный архетип операционной модели для своей организации на основе наиболее насущных потребностей бизнеса, ожиданий персонала, более широкого организационного контекста и доминирующей основной операционной модели компании. В крупных, диверсифицированных организациях, CHRO могут обнаружить, что различные архетипы лучше соответствуют дифференцированным потребностям конкретного бизнеса, и могут принять комбинацию операционных моделей HR.

Во-вторых, команды HR-лидеров определяют приоритеты трех или четырех наиболее значимых инновационных изменений, которые продвинут их функцию к выбранному ими архетипу операционной модели. При этом лидеры по персоналу должны учитывать стратегические приоритеты HR и, что еще более важно, сдвиги, необходимые для создания операционной модели с учетом ее осуществимости, потенциальных ограничений скорости внедрения и масштабов изменений. (Сегодня мы видим, что способность изменить информационную систему управления персоналом часто является наиболее ограничивающим фактором). Например, если компания работает в традиционном иерархическом режиме “командования и контроля”, то переход HR в архетип agile потребует глубоких и сложных изменений в методах работы, которые, вероятно, выйдут за рамки только HR. Аналогичным образом, компания, привыкшая к подходу HR “с высоким уровнем обслуживания, консьерж-сервис”, обнаружит, что переход к архетипу лидера является сложной задачей и требует значительных усилий для реализации.

Наконец, команды продумывают переходный процесс комплексно, работая над основными этапами для каждого из приоритетных инновационных сдвигов в отдельности и одновременно обеспечивая системную, комплексную перспективу преобразований. Это требует мобилизации для выбранных изменений, создания новых возможностей и действий в рамках комплексной программы изменений, согласованных с бизнесом и HR.

Источник: hr-portal.ru

Первоисточник: mckinsey.com