О том, зачем составлять HR-стратегию и кто этим должен заниматься, рассказывает Анна Муромцева, HRD в AVON и преподаватель на программах MBA и International HR.
Что такое HR-стратегия
HR-стратегия — это перечень долгосрочных планов компании по работе с персоналом для достижения целей бизнеса. У эффективной HR-стратегии 4 признака.
Имеет четкую связь с целями бизнеса. Если компания нацелена на масштабирование, а в HR-стратегии все силы брошены на well-being, прийти к единому результату не получится.
Состоит из задач, которые расставлены по приоритетам. Снизить стоимость найма, уменьшить текучесть, создать корпоративный университет и запустить систему грейдов — важные задачи. Но выполнить все сразу на 100% не получится. Составляя HR-стратегию, нужно определять приоритет каждого изменения. На первом месте должны быть критичные и значимые перемены, которые помогут достичь бизнес-целей.
Может быть реализована компанией. HR-стратегия — это не картинка идеального мира, а реалистичный план. У бизнеса должны быть деньги и люди для внедрения изменений.
Составлена не ради галочки. Если HR-стратегия списана у конкурентов без учета специфики бизнеса, результатов от нее ждать не стоит. Чем лучше эйчар понял особенности компании и учел их в стратегии, тем быстрее она приведет к достижению намеченных целей.
Что входит в HR-стратегию
HR-стратегия состоит из 3 базовых блоков:
- Организационный дизайн — отражает структуру компании, подход к выстраиванию процессов, систему грейдов и уровень зарплат.
- Работа с талантами. Для меня «таланты» — это все сотрудники компании. HR-стратегия должна охватывать каждый этап жизненного цикла специалистов: наем, онбординг, развитие, увольнение.
- Корпоративная культура — выражается в работе с вовлеченностью сотрудников, их благополучием и атмосферой в команде. Культура отражает подход компании к выбору корпоративных компетенций и стилю лидерства. Кроме того, в этот блок входит проявление социальной ответственности бизнеса — например, с помощью благотворительных проектов.
Каждый блок состоит из описания ситуации в компании, запланированных изменений и шагов для их реализации.
Три перечисленных блока должны быть в любой HR-стратегии. Но содержание и глубина проработки разделов зависят от фокуса компании, ее специфики и мировой повестки.
Фокус компании. Невозможно в равной степени охватить все — надо расставлять приоритеты. Допустим, компании сейчас важнее развивать сотрудников, а не выстраивать систему грейдов. Тогда блоку «работа с талантами» стоит уделить больше внимания, чем оргдизайну и корпоративной культуре. Остальные блоки должны выполнять вспомогательную функцию и поддерживать изменения в основном направлении.
Специфика бизнеса — масштаб компании и объем ресурсов на реализацию стратегии. Зачастую первостепенная задача стартапа — масштабирование. В средней и крупной организации эта цель тоже может быть, но не на первом месте. От зрелости бизнеса зависит, какие он ставит планы и как часто они могут меняться.
Однако прийти к одной цели можно по-разному. Важно выбирать вариант, который бизнес может себе позволить. Например, в компании высокая текучесть, а ей важно поддерживать стабильность процессов. Существуют два способа решить эту проблему. Можно уменьшить текучесть благодаря увеличению зарплат. Другой вариант — вложить деньги в развитие бренда работодателя и инструменты рекрутмента, чтобы быстро находить замену уволившимся сотрудникам. У обоих вариантов есть плюсы и минусы — каждая компания выбирает для себя наиболее выгодный.
Мировая повестка. В период турбулентности HR-стратегия тоже нужна, ведь она помогает хоть как-то управлять изменениями внутри.
Если вы составляете HR-стратегию в нестабильное время, измените подход к ее содержанию. В такой ситуации важно прописывать не детальные шаги, а примерную область результата, к которой компания хочет прийти. Путь может измениться, но фокус на достижении цели останется. Также лучше сфокусироваться на краткосрочных, а не глобальных целях.
Например, бизнесу важно растить управленцев внутри компании. В стабильное время можно создать корпоративную академию для развития лидерских компетенций, чтобы решить такую задачу. Это эффективно, но требует больших затрат. Поэтому в непростые времена лучше реализовать вариант экономичнее — отправлять перспективных сотрудников на курсы для менеджеров. Также добиться цели поможет менторинг: благодаря ему сотрудники компании будут перенимать управленческий опыт у лидеров команд.
Каким компаниям нужна HR-стратегия
HR-стратегия требуется бизнесу, у которого есть сложности с реализацией задач или планы по развитию. Допустим, в компании работает 150 человек. Руководителя устраивают все показатели, серьезных сбоев в работе не бывает, целей масштабировать бизнес нет. В таком случае HR-стратегия не нужна — достаточно просто поддерживать операционные задачи, связанные с сотрудниками.
Представим другую ситуацию. Компания с командой из 30 человек объединяется с похожим бизнесом, где в штате 50 сотрудников. Вместе они хотят стать прибыльнее в два раза и выйти на новые рынки. Но пока непонятно, как организовать структуру новой компании и объединить две разные корпоративные культуры. Несмотря на то что в новом бизнесе будет всего 80 сотрудников, без HR-стратегии не обойтись. Она поможет быстрее реализовать задачи компании и не допустить серьезных управленческих ошибок.
Кто отвечает за создание HR-стратегии
Это может быть внутренний эйчар или директор по персоналу. Если в компании нет ни того, ни другого, составить HR-стратегию может внешний консультант, а контролировать ее реализацию — CEO.
Но нужно понимать: не получится написать качественную стратегию «на коленке» по статьям в интернете. Такой задачей должен заниматься тот, кто умеет это делать.
Чтобы составить рабочую HR-стратегию, необходимо:
- Иметь глубокую экспертизу в HR. Как минимум нужно пройти содержательный курс об HR-стратегии, читать профессиональную литературу и знать основы бизнес-планирования.
- Обладать опытом работы в бизнесе, причем не на позиции эйчара. Благодаря этому получится лучше понять, как взаимосвязаны подразделения, продукты и процессы в компании.
- Интересоваться политикой и экономикой, чтобы прогнозировать влияние мировых событий на бизнес.
Поддерживать хорошие отношения с руководителями всех подразделений, чтобы быть в курсе их планов.
Долгосрочное планирование — это серьезная работа, с которой справится не каждый эйчар. Если в компании нет человека с необходимыми компетенциями, лучше привлечь консультанта. Он возьмет эту задачу и каждые 3 месяца будет оценивать, все ли получается так, как задумано.
Когда нужно составлять HR-стратегию
Обычно HR-стратегию составляют после согласования стратегии бизнеса. В большинстве компаний этот процесс начинается в августе.
Зачастую крупный бизнес строит планы на 3 года вперед, затем выделяет пул задач на ближайший год. Такие же сроки можно применять и для HR-стратегии.
Стартапы более динамичные, поэтому часто фокусируются на квартальных, а не на годовых планах. В таком случае после завершения короткого спринта нужно вернуться к стратегии и поставить цели на следующие три месяца.
План работы над стратегиями бизнеса и HR по месяцам
Как составить HR-стратегию
Шаг 1: проанализировать боли бизнеса
Если составлять HR-стратегию на основании бизнес-стратегии, этот шаг не займет много времени. Достаточно провести SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании, а также поставленных целей. Эта информация даст понимание, как HR-подразделение может укрепить слабые места, чтобы бизнес добился желаемого.
Шаг 2: собрать аналитику
налитика поможет понять, как обстоят дела в компании сейчас, и спрогнозировать результаты реализации HR-стратегии. Аналитика бывает количественной и качественной.
Количественная аналитика — это набор показателей, которые отражают состояние организационной структуры, системы работы с талантами и корпоративной культуры. Для каждого блока HR-стратегии нужно как минимум 2 показателя.
Чем больше метрик, тем глубже получится проанализировать HR-процессы.
У всех компаний разные цели, поэтому и показатели нужно отслеживать разные. Но я составила список главных метрик, которые важны практически для любого бизнеса:
Если компания собирает аналитику несистемно, в ее распоряжении будут только текущие показатели. Если же из года в год регулярно отслеживать HR-метрики, образуется массив исторических данных. На их основе можно строить гипотезы. Это особенно важно для HR-стратегии, так как позволяет понять, как менялись метрики, почему это происходило и к каким последствиям это может привести.
Качественная аналитика основана на результатах опросов сотрудников, глубинных и exit-интервью. Эти инструменты следует применять на всех этапах работы с персоналом — от найма до увольнения.
Качественная аналитика помогает понять количественные показатели. Например, в компании высокая текучесть. Количественные метрики позволят это увидеть, а качественные — изучить причины происходящего.
Не стоит общаться сразу со всеми сотрудниками — лучше поделить команду на группы:
Шаг 3: составить черновик стратегии и обсудить его на встрече с руководством
Составитель только готовит черновик документа, который затем обсуждается и финализируется совместно с СЕО и руководителями подразделений. Это позволяет синхронизировать стратегию с целями компании, а также разделить ответственность за ее реализацию с топ-менеджерами.
Не стоит воспринимать черновик как итоговый документ. Если все присутствующие на встрече будут включены в обсуждение, набросок HR-стратегии изменится. Так что можно сосредоточиться на сути, а не тратить время на подготовку красивых слайдов для презентации.
Обсуждение каждого блока HR-стратегии лучше вести по плану:
- Дать краткий обзор — какие работы в рамках блока ведутся сейчас и зачем.
- Обратить внимание на проблемы бизнеса, которые можно решить с помощью модернизации этого блока.
- Предложить варианты изменений внутри блока. Обозначить плюсы и минусы каждого варианта, оценить временные и финансовые ресурсы на реализацию.
- Прийти к единому мнению относительно изменений внутри блока, зафиксировать договоренности и ответственных.
- Устное обсуждение стратегии помогает услышать возражения директоров смежных подразделений и скорректировать намеченный план.
Шаг 4: утвердить стратегию
После обсуждения всех блоков ответственный за HR-стратегию формирует чистовик и направляет его руководству. Если никто не дал новые комментарии, документ считается утвержденным.
Ошибки, которые совершают компании при работе над HR-стратегией
Бизнес самоустраняется от разработки HR-стратегии. Типичная ситуация: руководитель вызывает эйчара и поручает ему подготовить стратегию. Озадаченный эйчар уходит, несколько дней или недель что-то усердно пишет, а потом приносит документ. Обычно такая «изолированная» разработка не приносит результатов, потому что создана без участия бизнеса и не учитывает его реалии.
С помощью HR-стратегии хотят улучшить все. Если браться за все подряд, скорее всего, не получится изменить ничего. Важно сфокусироваться на шагах, которые помогут компании добиться желаемого.
Составляют HR-стратегию без опоры на аналитику. Без отслеживания качественных и количественных показателей не получится понять, что менять и как оценить результаты реализации стратегии.
Источник: vc.ru
