Стратегия HR выходит за рамки развития обычных партнерских отношений. Упор на прогнозирование изменений
HR-лидеры уже слышали все это: высшее руководство не считает их хорошими стратегами, и поэтому не зовет за стол переговоров вместе с другими высшими менеджерами. Опросы показывают, что скептический взгляд лидеров бизнеса на достижения HR в сфере бизнеса в последнее время даже усугубляется.
Например, руководители жалуются, что их лучшие специалисты по персоналу не могут использовать аналитику для прогнозов кадрового состава компании и эффективно привлекать новые таланты. Таким образом, они не видят взаимосвязи между развитием сотрудников и бизнес-планированием. По данным ведущих консалтинговых компаний, таких как DDI, Conference Board и EY, только 11 % руководителей оценивают навыки HR в этих областях как хорошие, тогда как три года назад их было 20%.
«В то время как лидеры HR должны быть ключевыми фигурами, они теряют свое влияние», – отмечают исследователи. «Компании очень быстро меняются, что еще больше усиливает разрыв».
Эксперты также обнаружили, что специалисты по персоналу, которые преуспевают в аналитике, в 6,3 раза чаще получают возможности для продвижения по службе и в 3,6 – более высокие оценки руководителей, чем те, кто этого не делает.
«Высшие руководители прекрасно знают о преимуществах решений, основанных на данных, и они ожидают, что HR применит то же технологическое преимущество в своих решениях о талантах», – говорит Эван Синар, главный ученый из DDI, который опросил больше чем 25 000 лидеров бизнеса и 2500 специалистов по персоналу.
«Если HR-департамент хочет, чтобы его рассматривали как стратегического делового партнера, ему нужно выйти за рамки решения текущих вопросов», – говорит Синар. «Ему нужно доказать, что его стратегия и решения основаны на расчетах, а также продемонстрировать – часто используя визуализацию и методы сторителлинга – как эти решения связаны с высокими бизнес-результатами и финансовой эффективностью».
«Когда топ-менеджеры компании глухи к проблемам HR – это очень неприятно», – признает директор по работе с персоналом из Атланты, который пожелал остаться анонимным. «Руководители полагают, что наши проблемы связаны с административными задачами, когда на самом деле они непосредственно касаются долгосрочной стратегии компании, в частности, создания системы привлечения талантов, начисления заработной платы и т.д.».
Другие специалисты по персоналу ссылаются на порочный круг: поскольку их не воспринимают, как стратегов, им не предоставляются ресурсы, необходимые для изменения этого восприятия. И с сокращением штата, у них не остается иного выбора, кроме как сосредоточиться на регламентах, компенсациях, найме и других неотложных повседневных проблемах.
«Если менеджеры по управлению персоналом вашей компании занимаются только рядовыми задачами, вы, вероятно, недоукомплектованы», – говорит Кристин Хейнс-Буслиман, вице-президент отдела HR и генерального совета ресторана «Блейк Лотабургер» из Альбукерка, штат Нью-Мексико. «У нас 1700 сотрудников в 75 точках, и у меня есть команда, работающая над ежедневными вопросами, что позволяет мне участвовать в стратегическом планировании наравне с другими лидерами. Но многие отделы кадров не обеспечены ресурсами, особенно в небольших компаниях, и их руководители часто исключают HR из обсуждений вопросов стратегического планирования».
Важность прогнозирования
Исследование разделило специалистов по кадрам на три категории:
Партнеры – работают над достижением общих целей с линейными менеджерами, обмениваются информацией о потребностях в талантах с бизнесом и предлагают решения.
Исполнители – устанавливают и обеспечивают соблюдение регламента, решают насущные задачи бизнеса и осуществляют базовое управление талантами.
Прогнозисты – используют аналитику для прогнозирования потребностей в талантах, разрабатывают идеи и решения для привлечения талантов и внедряют планирование талантов в систему бизнес-планирования.
48% топ-менеджеров говорят, что их лидеры по работе с персоналом выступают в качестве деловых партнеров, 41% считают их исполнителями, и только 11% рассматривают своих HR-лидеров в качестве прогнозистов, то есть тем, кем они хотят быть в своих организациях. На этот же вопрос 62% специалистов HR ответили, что они являются партнерами, 21% – исполнителями, а 17% – прогнозистами.
«Интересно, что роль прогнозиста низко оценивалась как руководителями компаний, так и HR», – говорит Ричард Веллинс, старший научный сотрудник DDI и один из авторов исследования. По его словам, самовосприятие лидеров HR исторически характеризовалось низкой ценностью, но их взгляд на себя улучшился за последние годы – в большей, чем у топ-менеджмента. Он задается вопросом, на чем основано это изменение восприятия.
«HR может занять оборонительную позицию и сказать, что они по-прежнему не участвуют в собраниях, но я бы спросил у них две вещи: когда и как вы участвуете в процессе стратегического планирования и как вы, по сравнению с другими подразделениями, оцениваете свое использование передовых аналитических технологий?»
«Хотя я думаю, что некоторые руководители HR вносят реальный вклад в будущие бизнес-стратегиями, многие этого не делают», – говорит Веллинс. «Существует разница между тем, чтобы быть партнером и быть прогнозистом, чья ценность для генерального директора гораздо выше. В этом качестве HR входит в состав высшего менеджмента и объясняет стратегические преимущества своих решений».
С другой стороны, если вы используете аналитику данных, нанимаете специалистов в этой области и принимаете активное участие в стратегическом планировании в компании, но все же не получаете признания сверху, тогда вам, возможно, требуется провести более эффективную работу по презентации своей ценности.
«Покажите топ-менеджменту примеры, как аналитика позволила выработать решения, повлиявшие на будущее компании», – говорит Веллинс.
Стать более стратегическим
Итак, что значит управлять сотрудниками стратегически с использованием данных, цифровых технологий или аналитики?
Представьте себе, что помощники вроде Alexa в качестве виртуальных тренеров отвечают на вопросы о выплатах, выходе на пенсию и отпуске. Или чат-бот для общих вопросов от сотрудников. Возможно, облачные сервисы для сотрудников и менеджеров, внедренные по инициативе HR. И использование аналитики данных для прогнозирования будущих потребностей в талантах.
«Руководители не хотят рисковать, назначая неизвестного человека на должность просто потому, что он/она показался подходящим во время интервью», – говорит Синар. «Они ожидают, что HR, предоставит данные, которые помогут предсказать вероятность того, что человек достигнет успеха в работе».
Другой подход – начать тестирование новых технологий и идей в HR, а затем поделиться этими результатами, чтобы продемонстрировать, что вы готовы принимать бизнес-риски.
«Станьте экспериментатором, следящим за тенденциями и открывающим для тестирования новые технологии, в том числе искусственный интеллект и машинное обучение, которые показывают реальные перспективы для обработки и анализа данных HR», – говорит Шарлин Лауби, президент ITM Group Inc. из Форт-Лодердейла, штат Флорида, автор «Справочника рекрутера». «Я не думаю, что это попытка убедить генерального директора посмотреть на HR с другой стороны», – говорит она. «По моему опыту, HR необходимо достигать реальных результатов. И когда они это сделают, топ-менеджмент будет воспринимать его по-другому».
Конечно, не все руководители столь же гибкие и просвещенные, как хотелось бы HR.
«Руководители должны спросить себя: « Я открыт в отношениях с HR?» Если генеральный директор не считает, что HR не работает стратегически, но сам предоставляет возможности для этого, HR не может изменить восприятие, – говорит Хейнс-Буслиман.
Она отмечает, что HR является основным звеном между руководством и самыми ценными активами компании – ее сотрудниками. «Руководители, которые обращают внимание на это, включают HR в переговоры по стратегии», – говорит она. «Если они этого не сделают, финансовая сторона компании, вероятно, будет доминировать в обсуждении и планировании, а простые работники могут пострадать. Однако топ-менеджеры часто исключают HR из этих разговоров, и их восприятие становится реальностью и самосбывающимся пророчеством».
Вот несколько примеров успешного взаимодействия генерального директора и лидера HR
Lawson Products, Чикаго
Деловые партнеры: Майкл Деката, генеральный директор, и Сью Иглбарджер, вице-президент по персоналу
Количество сотрудников: 1,600
Сфера деятельности: техническое обслуживание и ремонт промышленного оборудования
Сью Иглбарджер не нужно было беспокоиться о построении диалога с генеральным директором, поскольку она была одним из тех, кто помог интегрировать его в чикагскую компанию, когда он вступил в должность в качестве исполнительного директора в 2012 году. Майкл Деката нуждался в HR-партнере для своей миссии по изменению культуры в Lawson Products и внедрению цифровых технологий.
Компания работает уже 65 лет, но когда Деката перешел из General Electric (где он проработал 18 лет), он реализовал подход Lean 6, который GE использовала для сокращения издержек. Он включал управление процессом, а не результатом, а также использование аналитики для повышения эффективности бизнеса.
Бизнес на первом месте
«В первую очередь, я человек бизнеса, а затем уже – HR», – говорит Иглбарджер, который работает в компании в течение 28 лет. Она проводит еженедельные встречи с советом из 11 членов, в состав которого входят генеральный директор, финансовый директор, генеральный советник и все вице-президенты. Она также проводит ежемесячные встречи один на один с генеральным директором и раз в два месяца консультации с финансовым отделом, участвует в ежегодных процессах составления бюджета и корпоративных стратегиях.
«Наша стратегия управления персоналом соответствует бизнес-стратегии», – говорит Инглбарджер. «Мы ориентированы на клиента, оказываем услуги и предлагаем реальные бизнес-решения. И да, мы все еще снижаем риски, а это сложная задача, учитывая постоянно меняющиеся нормативные требования».
Поиск идеального руководителя HR
Это больше, чем знание основ расчета заработной платы, найма и трудового права. «Я искал навыки коучинга, включая коучинг высших руководителей команды; навыки разрешения конфликтов; общую деловую хватка; навыки бизнес-стратегии; и финансовую грамотность », – говорит Деката. И Иглбарджер оказалась именно тем, кого он искал.
Международный фонд избирательных систем (IFES), Арлингтон, штат Вирджиния
Деловые партнеры: Уильям Суини, президент и главный исполнительный директор, и Лоретта Беннхольд-Самаан, вице-президент HR
Количество сотрудников: 189
Сфера деятельности: поддерживают права граждан на участие в свободных и справедливых выборах по всему миру
По словам Уильяма Суини, HR играет решающую роль в каждом подразделении Международного фонда избирательных систем (IFES) – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. HR департамент сыграл важную роль в становлении штата сотрудников с более чем 20 национальностями и более 40 языками. «Однако мы руководствуемся целью, а не HR», – говорит Суини. «Работа HR не касается правил или администрирования. … Он отвечает за перспективу».
Он нашел того, кто имеет такую перспективу в Лоретте Беннхольд-Самаан, которая работала в IFES около года.
То, что генеральный директор ищет в HR
«По опыту я знал, что HR – стратегический партнер, сильный, ключевой игрок в организации», – говорит Суини. «Я искал своего вице-президента по персоналу, чтобы он был лидером, новатором, имел энергию, чтобы выполнять работу и проявлял независимость, которая может гарантировать справедливость».
Суини также хотел, чтобы кто-то мог сказать ему правду, даже если это может вызвать дискомфорт. Беннхольд-Самаан подходила для этой задачи. «Ключевое качество, которое я ценю в наших отношениях, – честность. Это единственный способ строить доверительные отношения. Мы развили взаимное уважение друг к другу и к нашим ролям в организации».
Какие качества HR ценит в лидере компании
Открытость также имеет первостепенное значение для Беннхольд-Самаан. «У нас открытое общение – у него всегда есть время выслушать меня», – говорит она. «Мы стремимся к ясности в отношении целей и направлений, которые затем формулируются и согласовываются. У нас есть высокий уровень доверия и уважения друг к другу».
Она знает, что Суини признает ее роль в организации. «Я ценю, что он понимает и уважает стратегический характер HR», – говорит Беннхольд-Самаан, «и то, как удержание и развитие талантов связаны с миссией, а в конечном итоге и с успехом организации».
Meastro Health, Чикаго
Деловые партнеры: Роб Батлер, генеральный директор, и Шерил Симмонс, главный специалист по кадрам
Количество сотрудников: 350
Сфера деятельности: частное медицинское страхование
Неудивительно, что 350 сотрудников Maestro Health были обеспокоены новостью о том, что их организацию приобрела страховая компания AXA Group из Парижа. И это могло стать головной болью для менеджера по персоналу, в чью задачу входило нормализация ситуации.
Но вместо того, чтобы работать поодиночке, генеральный директор Роб Батлер и директор по персоналу Шерил Симмонс провели две совместные встречи с сотрудниками, дающими им понять, что происходит и как это повлияет на них. Процесс поглощения завершился в феврале этого года.
Они намерены заставить HR и топ-менеджмент выступать в качестве партнеров. Это означает, что Симмонс присутствует на совещаниях по стратегическим вопросам и оценивает влияние, которое бизнес-решения оказывают на персонал, а также на то, какие сотрудники помогут компании достигать ее целей.
Выступают, как одна команда
«Это интервью Роб и Шерил, – говорит Симмонс. «Мы проводим их в каждом месте (офисы в Чикаго, Детройте и Орландо) в виде вопросов и ответов, без отбора. Это то, что сотрудники должны слышать от нас, как команды руководства», – говорит она, «особенно когда происходят большие изменения».
Как руководители могут формировать культуру
«Раньше это был клуб для избранных», и отношение руководства к HR можно было описать, как «Я позвоню вам, как вы мне понадобитесь», – говорит Батлер. Но он предпочел другой подход. Он хотел, чтобы культура компании развивалась, а это означало, что HR нужно было более активно участвовать в этом. «Если Шерил не знает стратегии, и она не знает, откуда мы стартуем, – компания не может двигаться вперед, – объясняет Батлер. «Она должна быть в курсе всего».
Ключевые компоненты
Симмонс и Батлер согласны с тем, что две вещи имеют основополагающее значение для сильного партнерства: постоянное общение и способность открыто выражать свое мнение. «Руководители хотят получить то же самое от HR-лидера, что они получают и от остальной части команды менеджмента» – говорит Симмонс.
Шаги для улучшения ситуации
Вот несколько советов для руководителей HR:
- Убедитесь, что HR активно участвует в процессе стратегического планирования вашей компании.
- Повысьте уровень вовлеченности в реализацию целей бизнеса, предоставив лидерам поддержку и инструменты, необходимые для укрепления взаимодействия и развития сотрудников.
- Работайте над созданием более сильных аналитических прогнозов в вашей команде.
- Рассмотрите возможность продвижения линейных менеджеров внутри и вне функции HR.
- Используйте новые технологии, позволяющие повысить эффективность руководства, а также сократить время работы HR-специалистов, чтобы сосредоточиться на задачах с более высокой добавленной стоимостью, требуемых их бизнесом.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: shrm.org
