Александр Паньков: «Нужно все время подвергать сомнению свой собственный успех…»

 

По мере роста рынка меняется и клиент. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, консультанты становится все более компетентными. Во-вторых, меняется мир, а с ним и запросы – с развитием рынка они усложняются.

 

 

– Да, эту тему очень любят обсуждать – «мы первые», «мы самые первые». У меня подход совершенно другой. А в чем мы первые? В выручке, деньгах, проектах, направлениях? Например, сравнивать консалтинговые компании Беларуси очень сложно, потому что практически все игроки, которые заявляют о своей причастности к этому рынку, имеют разные продуктовые портфели, обслуживают разные клиентские сегменты. И в этом отношении конкуренция в целом незначительная. Я бы скорее сказал, что сейчас сформировалась группа лидеров в этом бизнесе (они, кстати, и в тендерах чаще встречаются), которые формируют некие правила игры, поле консалтинга. Мы в этой группе уже почти 19 лет. И не важно – первые, вторые… Не хотел бы к своей компании привязывать какие-то места. В чем мы действительно лидеры, так это в глубокой интеграции четырех направлений – консалтинга, бизнес-образования, исследований и командообразования. Таких компаний, реализующих комплекс взаимодополняющих задач, в Беларуси вообще немного.

 

 

– Любому рынку нужно время на формирование. И белорусский рынок консалтинга еще недостаточно взрослый, скорее даже юный. Он чуть младше, чем реальный сектор, но тем не менее первым консалтинговым компаниям уже исполняется 20 лет. То есть возраст компаний, которые сейчас формируют этот рынок, – 10-20 лет. Понятное дело, что возникают разного рода проблемы и сложности, но самое главное – рынок развивается. И клиенты, и консалтинговые компании учатся работать друг с другом. Я бы добавил: сейчас ведущие игроки белорусского рынка начинают все больше работать с западными компаниями, как мы, например, – с Институтом Адизеса. Это, на мой взгляд, такое серьезное дополнение к компетенциям компании, когда можно на равных сотрудничать с одним из мировых лидеров в области управленческого консалтинга. Рынок консалтинга Беларуси растет, взрослеет и уже сейчас можно с гордостью назвать 10-15 консультантов, которые способны конкурировать на рынке постсоветского пространства и дальше.

 

 

– По мере роста рынка меняется и клиент. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, консультанты становятся все более компетентными. Во-вторых, меняется мир, а с ним и запросы – с развитием рынка они усложняются. Например, клиент все чаще заинтересован в сложных проектах, которые включают в себя 4-5 разных областей. При этом уже недостаточно просто разработать стратегию, внедрить управленческий учет или же описать бизнес-процессы – важно решить комплексную задачу для заказчика с итоговым результатом. Более того, клиент все больше заинтересован в том, чтобы привлечь консалтинговую компанию к внедрению своих разработок, хотя не все белорусские консультанты готовы идти так далеко. Однако нужно понимать, что сама методика, инструмент – это всего лишь 20% успеха, а остальные 80% зависят от того, как они будут внедряться. И, по моим оценкам, бизнес все больше будет склоняться к тому, чтобы привлекать консалтинговые компании к участию в доведении проекта не просто до логического конца, а до результата, который можно измерить, пощупать, оценить.

 

 

– Любые серьезные проекты требуют изменений и преобразований в компании. А это практически всегда тянет за собой изменение компетенций, новые требования к персоналу. Сотрудников нужно обучать. И хорошо, когда оба процесса очень тесно связаны, потому что консультантам не приходится объяснять учебной или тренинговой компании, какие компетенции необходимо развивать. Кроме того, многие консалтинговые проекты начинаются прежде всего с формирования единого информационного поля. И на обучающих семинарах сотрудники компании разбираются в сути проблемы – все вместе и под контролем консультантов. И определяют, наконец, что же такое прибыль. Или вырабатывают для себя критерии системы автоматизации своего бизнеса. Или уточняют, что есть стратегия, что есть стратегическое планирование и чем оно отличается от оперативного. Могу сказать, что многие ошибки бизнеса связаны даже не с технологиями или инструментами, а с тем, что руководители высшего и среднего звена по-разному смотрят на одни и те же вещи в компании. Я уже не буду говорить о разных картинах в умах первых лиц и исполнителей – там иногда катастрофические разрывы. Мы это называем разными системами координат. Одна из задач консультантов в проектах – соединить эти разные системы координат в одну, чтобы в компании начали видеть и понимать некоторые ситуации очень близко, почти одинаково.

 

 

– Ситуация простая. С одной стороны, нам «подфартило» в 1990-е, когда серьезно упала рождаемость. С другой – это, конечно, бурный рост ряда рынков (логистических и розничных операторов, ИТ-индустрии), которые «впитывают» в себя часть персонала. Это ни плохо, ни хорошо – это данность: если где-то прибыло, то в другом месте сильно убывает. Добавим в список миграционные моменты. Белорусы достаточно мобильные, и их ждут, особенно в ближнем зарубежье. Россия может поглотить сколько угодно белорусов, а есть еще и европейские варианты. Все это уменьшает количество квалифицированного, качественного персонала на единицу компаний. И уже не стоят очереди в службы персонала, уже не увидишь толп людей, желающих найти работу. Поэтому вопрос переходит в другую плоскость: сегодня важно не нанять, а удержать имеющийся персонал и повысить его эффективность. В этом помогают образовательные программы, а также консалтинг, который отвечает на вопрос: как мотивировать сотрудника, чтобы он оставался лояльным к компании и результативным. Это вызов, который сейчас стоит перед всеми игроками в бизнесе. Победит тот, кто сможет удержать талантливых, эффективных сотрудников как можно дольше в компании.

 

 

– Да, как минимум на 10 лет, потому что лучше с персоналом не будет – будет только хуже. И кто быстрее перестроится, тот получит дополнительные возможности. Тем, кто продолжит считать, что персонал – это расходный материал, придется сложно. Уже сейчас мы видим, что в некоторых компаниях некому встать за станки, выполнять офисную работу, заниматься продажами. Просто люди не идут на эти зарплаты. Сегодня важно не то, как оформлено объявление с приглашением на работу, а то, какая у компании репутация, какой HR-бренд. Захочет ли этот квалифицированный сотрудник за эти деньги прийти в вашу компанию и на этих условиях выполнять работу? Парадигма меняется, но многие, к сожалению, это недооценивают. Ничего вдруг не произойдет. И даже если на госпредприятиях в конце концов начнутся сокращения, это не сильно поможет. Потому что квалифицированные кадры останутся на этих предприятиях, а увольнять будут низкоквалифицированный, менее необходимый персонал, который, опять же, необходимо переобучать.

 

 

– Начнем с философии. Первое, что нужно понять: на сегодняшний день персонал является ключевым ресурсом бизнеса, экономики. Причем не просто персонал, а квалифицированный. Второй момент заключается в том, что если не выстраивать механизмы удержания, то все инвестиции в персонал будут оседать в чужих карманах. Потому что люди обучатся в одной компании, а потом уйдут в другую и будут там показывать результат. Третий момент – чтобы быть в тренде, необходимо пересматривать бюджеты на развитие своего персонала. Сейчас компании много говорят о том, что внешнее обучение дорого, поэтому надо справляться своими силами. Но это те же бюджеты: кто-то должен тратить время, организовывать, нужна площадка для обучения. Для небольших компаний делать ставку на внутреннее обучение нелогично. Что касается крупных компаний, то большинство из них придут к учебным центрам, которые будут использовать как внутреннее, так и внешнее обучение. Интернет может облегчить получение определенных знаний, но он не даст компетенций. Навыки – это действие (тренинги, практикумы, мастер-классы). С другой стороны, интернет просто семимильными шагами врывается в бизнес, и это требует изменения настроек. Даже те предприятия, которые лет 10 назад говорили «где я и где – интернет», сегодня начинают задавать вопросы. Потому что интернет – это источник марке-тинговой информации, поле для продвижения, канал продаж. Это в корне меняет всю парадигму.

 

– Компания «Здесь и Сейчас» недавно объявила о своем уходе с рынка подбора персонала. Чем такое решение обосновано?

 

– В этом году мы приняли для себя достаточно жесткое, тяжелое решение – закрыть направление подбора персонала. Это то, с чего начиналась компания, и в 1995 году мы были одними из первых на этом рынке. Причем работали не только в Беларуси, но также в России и Европе, позже вошли в Международную сеть Friisberg & Partners International. Но в определенный момент мы поняли очень важную вещь – данный вид услуги уверенно уходит в интернет. Технологии, которые мы использовали – Executive Search, headhunting, – задействованы все меньше. По данным Friisberg, это происходит и на европейском рынке. И здесь перед нами встал вопрос: на каком этапе закрывать? Поскольку мы учим своих слушателей, что нормальный бизнесмен должен закрывать бесперспективное направление в тот момент, пока оно еще приносит прибыль, мы так и поступили. Не дожидаясь ситуации, когда придется делать серьезные инвестиции, чтобы поддерживать бизнес на плаву. А все ресурсы, все возможности мы решили переключить на создание Аналитического центра, который позволит нам предоставлять более качественные услуги в обучении и консалтинге и оперировать еще более достоверной информацией о рынках. 

 

 

– Мы с 2002 года работаем в консалтинговых проектах по разработке стратегии. И с самого начала мы приняли для себя решение, что будем не только использовать мировой опыт, но и разрабатывать инструменты, которые помогут в наших реалиях проще, доходчивее доносить информацию до руководителей. Кроме того, мы увидели, что стратегическая мысль, все основные подходы и теории, были заложены в конце 1970-х – 1980-е годы. Если возьмем теорию Майкла Портера, которая все равно сейчас главенствует, – это начало 1980-х. А сейчас – 2014-й. И за это время произошли кардинальные изменения. Во-первых, с приходом электронных технологий появилось множество бизнесов, которые с трудом вписываются в прошлые подходы. Во-вторых, все пытаются разрабатывать стратегии для крупного бизнеса, транснациональных корпораций. А как развиваться малому и среднему бизнесу? На этот вопрос во многих теориях разработки стратегии мало ответов. Мы успели за это время повстречаться и по учиться у многих мировых светил в области разработки стратегии: Майкла Портера, Джека Траута, Кеничи Омае, Сирила Левицкого и др. С учетом всего этого родилось понимание, что мы в состоянии попробовать себя в разработке собственной методики. Безусловно, на базе мирового опыта, но с учетом современных реалий и территориальных особенностей. Даже не побоюсь сказать, что мы замахнулись на то, чтобы создать белорускую школу разработки стратегии. На проектах мы достаточно много экспериментировали с инструментами, отслеживали, какие из них на каких этапах дают необходимый результат. Разрабатывали авторские методики и в конце концов накопили значительный опыт. И мы решили переложить его в формат книги. Для нас важно показать этапность, инструментальность, технологичность в проработке стратегии развития бизнеса.

 

В принципе, подход к написанию книги таков, чтобы дать возможность руководителю, собственнику компании попытаться разработать стратегию практически собственными силами. При этом уже сейчас, написав книгу и шлифуя ее, мы видим, что у нас появляются новые инструменты, еще более интересные. И мы прекрасно понимаем, что бежим впереди нашей книги. Это, кстати, первое, но не последнее издание, которое мы планируем выпустить.

 

 

– По моим ощущениям, наши бизнесмены вообще мало читают. Причем не только бизнес- литературы, но и художественных произведений. Существует оправдание для ленивых: мы все занимаемся бизнесом, а на чтение нет времени. Но при этом в процессе общения я вижу, что наши клиенты и телевизор смотрят, и другими вещами занимаются. Я бы еще с этим смирился в 1970-е, когда информационные потоки менялись раз в 5-7 лет. Но сейчас, когда потоки меняются с такой огромной скоростью и когда, по сути, с планшета есть доступ к мировому опыту, не читать для топ-менеджера и собственника – на мой взгляд, почти преступление. Нужно читать хотя бы 1-2 книги по бизнесу в месяц, находить для себя новые идеи, подходы, все время держать мозг в напряжении.

 

А для консультанта и тренера это не просто задача номер один, а, по сути, хлеб. Он должен переворачивать множество информации, искать цифры, смотреть инструменты. Иначе на чем экспериментировать, на основании чего создавать новые продукты?! Быть в тренде – очень важный момент. Поэтому надо читать. И не только книги по бизнесу, но и для души.

 

– А какая Ваша обязательная планка?

 

– 2-3 книги в месяц в зависимости от объема. Я читаю много, но прикроватная стопка не уменьшается. Потому что сегодня многие издательства, например, «Манн, Иванов и Фербер», каждый месяц выпускают огромное количество интересных книг. Фактически мы дорвались до всего, к чему не имели доступа раньше. И грешно этим не пользоваться.

 

– А качество бизнес-литературы как Вы оцениваете? Какой процент информации оказывается полезным?

 

– На мой взгляд, качество любой книги зависит от подхода издательства к отбору материала. И есть еще один момент. Совсем необязательно, чтобы в книге был какой-то инструментарий. Ведь задача книги – чтобы ты начал задавать себе вопросы. А как у меня? А что с этим делать? Почему так происходит? Как бы это сложилось в моей компании? Как бы сделать так, чтобы этот опыт мог появиться у меня? Множество вопросов. После хорошей книги ты начинаешь размышлять. А если в книге можно найти какие-то инструменты, идеи, то она вообще бесценна. И такие книги в компании начинают двигаться от сотрудника к сотруднику, потому что в них много интересных моментов. Книги бывают разными – инструментальными, философскими, мотивационными. В общем, осталось только выбрать, что нужно. А выбор сейчас фантастический! И это не только книги, которые на Западе прочитаны 15-20 лет назад, но и совершенно новые, которые появились совсем недавно. Это, опять же, результат изменения скорости информационного потока.

 

 

– Сколько себя помню, всегда был с фотоаппаратом. Сначала «Смена», потом «Зенит», потом пленочная зеркальная камера «Зенит-11». В детстве, в возрасте 10-15 лет, я как спортсмен достаточно много ездил по всему Советскому Союзу. И всегда был с фотоаппаратом. У меня нет такого профессионального момента (поэтому для меня это хобби), что я долго ищу кадр, стою, смотрю, замеряю. Нет, я могу приехать в любой город любой страны и за 5-10 дней сделать полторы тысячи снимков. Фотографирую все, что меня цепляет. Конечно, мне всегда нравятся кадры со смыслом, над которыми можно поразмышлять, как-то их интерпретировать. И еще я люблю фотографировать интересные моменты, «фишечки», которые потом оказываются полезными при реализации тех или иных проектов: как построена гостиница, обслуживание в ресторане и т.д. По большому счету, все идеи и подходы кто-то когда-то придумал!.. Бизнес, за который отвечаю я, – это разработка стратегии, конкурирующих бизнес-моделей. Это работа мозга, это постоянный поиск идей, их шлифовка, интеграция, оценка. Поэтому я стараюсь всегда держать свою голову в таком инновационном состоянии.

 

И в отпуск езжу с камерой, чтобы уловить все интересное. Частенько, когда фотографирую, у меня появляются новые идеи. И когда из полутора тысяч остается 250-300 качественных снимков, я считаю, что это хорошо. Поэтому люблю, покупаю хорошую технику и получаю от этого удовольствие.

 

 

– Она возникла очень просто. Когда мы переехали в новый офис, у нас оказалось много пустых белых стен. Мы ходили-ходили, думали-думали… Была давнишняя мечта вешать на стены что-то интересное. Сначала хотели купить какое-нибудь панно. Но потом было принято решение, на мой взгляд, очень правильное, что стены должны быть отданы фотоработам, причем совершенно разным. Это не стена для галереи Александра Панькова, нет. Мы всем сотрудникам говорим: есть у вас интересные фотографии – давайте распечатаем и повесим на полтора-два месяца. Кроме этого, мы предлагаем всем знакомым фотографам сделать свою экспозицию. Например, у нас была великолепнейшая, на мой взгляд, выставка Юлии Мацкевич с проектом SOS-Детской деревни, которая заставляла очень многих взгрустнуть и задуматься о жизни, о детях. Я очень рад, что ее смогли увидеть наши клиенты. Выставлялась у нас экспозиция Юрия Розанова с удивительной макросъемкой цветов, капель росы и других природных явлений. По сути дела, все, что появляется в нашей галерее, – это внутреннее ощущение компании «Здесь и Сейчас». От радости и путешествий до переживаний за судьбы детей, не совсем благополучных. Диапазон очень большой. Надеюсь, что будем продолжать в том же духе. Следующая на очереди – галерея лучших сотрудников компании. Это внутренний проект, который мы задумали, чтобы отметить тех сотрудников, которые в 2013 году наиболее ярко проявили в себе определенные качества, соответствующие корпоративным ценностям компании, – ответственность, доброжелательность, инициативность, клиентоориентированность, отзывчивость. Получилось очень креативно и, самое главное, подоброму и тепло.

 

 

– Если бы я знал, откуда они берутся, был бы мегагениальным человеком в мире. Существует теория, что одним дано, а другим – нет. Это зависит от родительских генов. Кто-то больше администратор, кто-то коммуникатор, кто-то инноватор. Как-то с детства получалось, что идеи из меня прут. Единственное, что я четко подметил, – идеи всегда приходят в самый неподходящий момент. Поэтому стараюсь, чтобы под рукой по возможности был блокнот либо гаджет, куда можно быстренько что-то записать. А уж потом можно эту идею «раскачивать». При этом хочу сказать, что погоня за сверхинновационными идеями – это тоже тупиковый путь. На самом деле все гениальное просто. Инновационность, на мой взгляд, нужна в одном: все время подвергать сомнению свой собственный успех – действия, проекты, решения: а как могло быть по-другому? И смотреть по сторонам широко открытыми глазами, слушать, у кого что получается, читать книги. Я не стесняюсь брать идеи из книг, из опыта других. Я их впитываю, как губка. Если ты открыт для идей и они со всех сторон на тебя сыплются, происходит интересная метаморфоза – генерация, объединение и появление новых идей. Чем больше человек открыт для идей, тем больше у него собственных интересных идей. Но при этом еще раз подчеркну: чем проще – тем лучше и эффективнее. Простые и понятные идеи легче внедрить любому сотруднику в компании.

 

 

– Самое страшное для компании, ее руководителей, сотрудников – оставаться в зоне комфорта («у нас все хорошо», «мы лучшие»). Это первый нехороший сигнал того, что в перспективе для компании могут наступить трудные времена. Еще раз хочу повторить: нужно все время подвергать сомнению свой собственный успех: что бы мы могли сделать по-другому? Где наши новые возможности? Где наши точки роста? Это должно быть основным стержнем жизни первых лиц компании – все время искать новые возможности для развития бизнеса. Этого я и хочу пожелать всем читателям. 

 

Источник: Журнал “Генеральный директор”