“Горизонтальное лидерство: бизнес с новым смыслом”: мы создали продуктовый, в котором всем комфортно находиться – и работать, и делать покупки. Интервью с владельцем столичной сети “БиМ” Александром Шараповым.
Когда попадаешь в эффективную организацию, особенно если успех ее определяется личностью владельца, а не близостью к административным или природным ресурсам, сразу хочется узнать, а КАК? Как удается достичь поступательного роста компании и прибыли, а также вовлеченности персонала, который этот рост обеспечивает.
КАК при сложившейся ситуации олигополии на рынке продуктового ритейла развиваться небольшим компаниям, рассказывает владелец московских гастрономов «БиМ» Александр Шарапов. Последние несколько лет он управляет растущей сетью, основываясь на стратегии горизонтального лидерства.
– Александр, в какой момент Вы как личность пришли к принципам горизонтального лидерства и каким образом?
– В 2012-м году я задумался о том, что я делаю в своей организации, какой смысл её существования. Как создатель компании «БиМ» и предприниматель, я в определенный момент перестал получать удовольствие от работы, от своего общения с коллегами, партнёрами. Устал от той ноши ответственности за ключевые решения, которые вынужден был принимать один. Я понял, что модель вертикального руководства меня больше не вдохновляет и стал искать какие-то иные пути развития.
Так я познакомился с Иоахимом Хайнсом, у которого через принципы горизонтального лидерства увидел новый смысл в бизнесе. Это было совершенно новое ощущение – получать удовольствие от работы, от общения с коллегам и сотрудниками.
– В чем заключаются эти принципы в вашем случае?
– Каждый сотрудник, независимо от своей должности – продавец, уборщица, категорийный менеджер – должен быть лидером в своем процессе. Только уборщица знает, какой инструмент для уборки ей нужен, как быстрее и качественнее она может потратить время на создание чистоты на торговых площадях. В горизонтальных процессах не нужны формальные инструкции, должностные обязанности и правила. А если всё-таки нужны, то их должен создать сам исполнитель со своим руководителем. Тогда они будут «живые», технологичные и рабочие.
– А как такое управление выглядит на деле?
– В нашей компании много процессов, которые реализуют сами сотрудники и управляющие магазинами и офис их не контролирует.
Например, три года назад мы создали совет управляющих от каждого магазина (сейчас в сети 15 гастрономов «у дома»), которые собираются сам по себе, обсуждают проблемы и решают вопросы работы и коммуникаций. Если необходимо, они на совет приглашают руководителя подразделения или управляющего сетью, потом руководитель отчитывается. Ещё пример – это «Школа развития руководителей». Она работает уже четыре года каждую неделю для ведущих сотрудников офиса и управляющих магазинами. Темы произвольные: они касаются как непосредственно рабочих вопросов, так и развития полезных навыков и личностных качеств. Посещение по желанию, но из-за того, что темы и ведущие занятий все время разные, то школы не похожи друг на друга и людям интересно. Каждый сотрудник офиса может попробовать себя в роли руководителя школы в течение месяца, а заодно и получить ценный опыт руководства людьми, владения их вниманием, составлением планов занятия.
Есть в управлении по принципам горизонтального лидерства и такой процесс: магазин полной сменой, включая грузчика и уборщицу, приходит в офис и в течение часа напрямую общается с высшим руководством компании. Встреча протоколируется и потом по протоколу все вопросы и проблемы выясняются и решаются, сколько бы на это не потратилось времени. На все семинары, и корпоративную конференцию «БиМ», мы приглашаем и управляющих магазинов и продавцов, что дает нам возможность быть на одном горизонте, вместе чувствовать ценности компании.
– Как в рамках продуктового магазина можно реализовать принципы горизонтального лидерства? Ведь сама работа предполагает достаточно рутинные функции, без особого креатива?
– В гастрономах «БиМ» это не так! Все принципы горизонтального управления мы транслируем на магазины. Управляющие также строят работу со своими сотрудниками, как мы строим работу с управляющими. Есть и креатив: в магазинах проводится творческие конкурсы. Например, конкурс витрин уличных, витрин гастрономических, мясных – колбасных, конкурсы по выкладке отделов фруктов и овощей. С прошлого года мы в компании вручаем премии за инновации и видим, что половина инновации исходит от магазинов и премии получают управляющие и продавцы.
– В чем Вы видите преимущество принципов горизонтального лидерства?
– Главные преимущества горизонтального лидерства – то, что каждый сотрудник получает возможность принимать решения, ошибаться, исправлять ошибки. И развиваться. А это дает отношение к общему делу, как к своему собственному.
Например, у нас многие операционные решения принимает управляющий непосредственно в магазине, на свое усмотрение, Как ему подсказывает интуиция. Главное – чтобы это был «правильный» человек и тогда его решения тоже будут правильными. Доверие – вот основа нашей работы, мы доверяем и учим, пока человек к этому стремится. Так, у нас нет контрольно-ревизионного отдела в компании вообще, а при этом магазины отчитываются и списания не превышает норму. Мы не держим отдел безопасности и охранников – мы доверяем нашим сотрудникам и покупателю. А процент воровства у нас ниже, чем в больших торговых сетях. Мы не имеем отдел персонала – подбором, обучением и наставничеством занимаются кураторы магазинов и управляющие. То есть те люди, которые лучше всего знают эту работу и понимают, какие профессионалы им нужны. Лучшим сотрудникам можно расти – почти на все должности в офисе работают люди из бывших работников магазинов. Поэтому нам важно какие продавцы к нам приходит!
Несколько лет назад мы спозиционировались на понятии «дружелюбный» магазин – что означает взаимодействие, основанные на дружеском участии не только по отношению к клиенту, но и между сотрудниками магазина. Мы создаем гастроном, в котором всем комфортно находиться – и работать, и делать покупки. Этому способствует и продуманное пространство, и качественное торговое оборудование, и освещение, и навигация, и наше стремление к тому, чтобы в ассортиментной матрице 50 % составляли товары категории фреш. Но, самое главное, что стратегия горизонтального лидерства позволяет каждому сотруднику по-настоящему чувствовать свою включенность, а значит, и проявлять искреннее дружелюбие. А это покупатели всегда ощущают.
Юлия Гиммельфарб
Источник: aprait.ru