|
Дина Ушакова, |
Татьяна Бабанова, |
Все больше и больше мы наблюдаем, что ориентация на человека становится выбором не только передовых компаний, теперь это практически базовое условие для успешного ведения бизнеса. Лишь несколько лет назад конкуренция заставила компании учиться по-настоящему интересоваться клиентом как человеком, чтобы как можно более точно попадать в его ожидания. Сегодня перед организациями всех типов встает новый вызов – учиться видеть свой бизнес глазами сотрудника и строить внутреннее и внешнее пространство организации так, чтобы становиться лучшим местом работы.
У этого нового вызова есть ряд причин
Первая состоит в том, рынок кандидатов, ищущих традиционного трудоустройства, существенно сократился. Во-первых, из-за все более ощутимой демографической ямы. Во-вторых, благодаря стремительному развитию альтернативных способов заработка: выплаты от государства, растущие возможности дистанционной работы, перераспределение рынка трудоустройства, снижение порога входа в инвестиционную деятельность и других.
Вторая причина в том, что меняется сам человек. Все меньше и меньше люди готовы быть на работе лишь исполнителями в заданных рамках, все больше и больше у сотрудников проявляется запрос на сопричастность, на то, чтобы вносить свой значимый вклад. Человек хочет проживать свою рабочую жизнь как Творец, быть вовлеченным. Для этого необходима смена парадигмы управления.
Третья причина – в законах развития живого. Как человек, так и компании, созданные людьми, – живые существа, развитие которых подчинено определенным законам. После того, как организации, созданные в 90х, встали на ноги и отстроили свои процессы в непростые 2000-е, центробежные силы формализованных процессов стали все больше разделять людей, коммуникации «по регламенту» замедляют процессы и в конечном итоге сказываются на клиенте. Возникает потребность в интеграции. А это значит, что культура компании должна шагнуть на следующий эволюционный уровень.
Жесточайший дефицит кадров, к счастью, уже невозможно латать только непрерывным увеличением заработных плат. Деньги перестают быть главной мотивацией, хотя все еще остаются частым аргументом при увольнении. Люди ищут смыслов и самореализации. А значит необходимы другие подходы, обеспечивающие долгосрочные результаты и требующие перестройки модели управления, культуры взаимодействия и в целом – другого взгляда на человека.
К таким подходам относится концепция «Жизненный путь человека в организации».
КОНЦЕПЦИЯ
В подходе IMO мы опираемся на образ человека не только как физического, но и как душевно-духовного существа. Человек обладает способностью мыслить, чувствовать, проявлять волю и наделять смыслами свою деятельность через свое самосознающее существо, проявленное как Я человека. Если мы не обращаемся к этим способностям, мы отрезаем часть потенциала Человека, мы лишаем его целостности. В данной концепции такой образ человека является основополагающим принципом работы.
Как выглядит жизненный путь Человека в организации? Если мы проследим его с самого начала, мы можем выделить несколько последовательных этапов взаимодействия человека и организации.
Все начинается с того, что организация формулирует для себя профиль сотрудника, которого ищет и затем привлекает внимание потенциальных кандидатов через разные каналы: на сайтах по поиску сотрудников, в социальных сетях, через рекламу на разных носителях, через работающих сотрудников. Иногда кандидаты сами обращаются в компанию.
Следующий этап – это найм, если он проходит успешно, проводится адаптация на рабочем месте. Далее сотрудник раскрывает свой потенциал в ежедневной работе, обучается и развивает свои компетенции, выстраивает карьерный маршрут в компании. В какой-то момент может произойти расставание человека с организацией. И это тоже очень важный этап, с которым необходимо ответственно работать.
Цель концепции «Жизненный путь человека в организации» – как можно дольше сохранить продуктивные и наполненные смыслом отношения сотрудника и работодателя.
При этом сам по себе путь человека в организации находится в динамике постоянного развития в соответствии с эволюционными целями организации.
Некоторые этапы жизненного пути особым образом связаны между собой.
- Раскрытие потенциала в работе и обучение:
Профессиональное и личностное развитие через различные формы обучения создает условия для более эффективной работы сотрудника в настоящем, а также формирует потенциал для следующего уровня развития. - Движение в организации и адаптация:
При переходе на новую позицию или в новую роль, сотрудник нуждается в адаптации. Если адаптация организована правильным образом – есть наставник, необходимые ресурсы и полномочия определены и доступны – сотрудник получает положительный опыт для будущего, он готов к вертикальному или горизонтальному развитию в организации. - Расставание с организацией и привлечение внимания:
Если итоговый диалог с сотрудником был открытым, уважительным, а также если при необходимости организация готова содействовать в трудоустройстве, у сотрудника остается благоприятное впечатление. И в большинстве случаев после расставания с организацией сотрудник готов рекомендовать компанию как работодателя.
Если каждый из этапов в организации работает хорошо, сотрудник получает положительный опыт и хочет связывать свое профессиональное будущее, свою судьбу с организацией, вкладываться в ее развитие.
Ниже кратко описано, что именно важно для сотрудника на каждом из этапов. Эта информация полезна для оценки существующего положения дел и зон развития.
Этап 1. Привлечение внимания
Потенциальный сотрудник может знать о компании как о производителе через бренд продукта или как о работодателе. Если у человека есть положительное впечатление от продукта, взаимодействия в процессе покупки, это большой плюс для компании как работодателя. Человеку легче сделать выбор в пользу компании, если он сам положительно оценивает ее продукт или услугу.
В отношении бренда работодателя важна хорошая репутация, которая складывается из:
- позиции компании в рейтинге работодателей, рекомендации работающих и бывших сотрудников, отзывы кандидатов на позицию;
- активности организации в профессиональном сообществе, открытой экспертной позиции;
- социальной позиции компании: благотворительные проекты, поддержка студентов и других социальных групп,
- разнообразные молодежные, спортивные, предпринимательские образовательные программы, и др.
Этап 2. Найм
В процессе найма у потенциального сотрудника должен родиться интерес и желание продолжать взаимодействие с организацией.
Важные составляющие:
• хорошее качество диалога при первом контакте, это может быть звонок, визит или онлайн переписка;
• задачи, условия работы, система мотивации хорошо сформулированы;
• процесс найма укладывается в оптимальные сроки;
• достигается соглашение о выходе кандидата на работу.
Этап 3. Адаптация
Это этап, в процессе которого и будущий сотрудник, и организация могут понять, что выбор был правильным. От того, как будет организован процесс адаптации, зависит дальнейшая вовлеченность, производительность сотрудника и его интеграция в культуру компании. Если процесс адаптации был организован хорошо:
- сотрудник в оговоренные сроки осваивает функционал;
- показывает первые результаты;
- вливается в коллектив и принимает культуру компании;
- чувствует себя частью организации и связывает свое профессиональное будущее с ней.
После прохождения этапа адаптации возможно расставание с организацией, если окажется, что интересы и образ будущего у человека и у организации не соответствуют друг другу.
Начиная с 3-го этапа в любой момент существует риск расставания человека и организации. Причин здесь может быть много – от этических проблем и конфликтов с коллегами до желания человека попробовать что-то новое. Причины, побуждающие человека уйти из организации на разных этапах жизненного пути, заслуживают отдельной статьи.
Если организация не может устранить эти причины, если сам сотрудник не видит возможности остаться, прощание с ним – это здоровый процесс. Внутренний конфликт сотрудника или внешний конфликт с культурой компании, со стилем управления руководителя рано или поздно завершится расставанием. Скрытые конфликты всегда являются разрушительными факторами.
Этап 4. Реализация потенциала
Это период, когда сотрудник находится в процессе работы на своем месте. И здесь важно не только то, что он делает, но и как:
- сотрудник достигает поставленные задачи и при этом эффективно использует ресурсы;
- заинтересован в улучшении своего рабочего процесса, проявляет инициативу и берет на себя ответственность за ее реализацию;
- вовлечен в жизнь организации в целом.
Этап 5. Профессиональное и личностное развитие
Когда сотрудник в процессе работы реализует свой профессиональный потенциал по максимуму, у него возникает запрос на дальнейшее развитие компетенций. Этот этап хорошо организован, если мы видим:
- проактивную позицию сотрудника в обучении, желание получать новый опыт;
- желание развивать не только профессиональные (hard), но и личностные (soft) компетенции в части самоорганизации, коммуникации, работы в команде;
- готовность делится опытом в роли наставника;
- участвовать в процессах изменений, смелость быть лидером в роли владельца процесса изменений.
Этап 6. Движение в организации
Через какое-то время сотрудник готов к тому, чтобы сделать следующий шаг, расширить зону своей ответственности. Хорошо, когда организация готова к такому шагу:
- карьерные маршруты или роли как новые возможности должны быть визуализированы;
- требования и процедура перехода на другую позицию – прозрачны и понятны;
- сотрудник может сам инициировать разговор с руководителем о желаемом шаге в карьере, предложить новый функционал на стыке своих интересов и интересов организации, и тогда руководитель должен хорошо понимать, как он может помочь ему это сделать.
Этап 7. Расставание с организацией
Этот этап может быть инициирован организацией, если сотрудник не справляется со своими рабочими обязанностями или действует вразрез с корпоративной культурой.
Он также может быть инициирован самим сотрудником в силу разных причин. Какими бы ни были эти причины, завершение рабочих отношений должно быть уважительным и проходить в диалоге:
- руководитель или сотрудник открыто говорят о принятом решении;
- процесс увольнения проходит в соответствии со всеми правилами;
- есть процедура или традиция информирования других коллег о принятом решении и его причинах так, чтобы у тех, кто остается, была ясность и не было поводов для пересудов;
- в завершении у сотрудника остается благоприятное впечатление, он готов рекомендовать компанию как работодателя и, возможно, вернуться в нее на новом этапе своего профессионального пути.
Если все этапы Жизненного пути человека в организации будут в фокусе внимания руководителей, это создаст условия, в которых люди будут стремиться долго работать и выстраивать свою профессиональную жизнь в одной компании. Здесь могут помогать вышеупомянутые условия, а также такие практики как:
- мониторинг удовлетворенности сотрудников,
- культивирование среды для творчества и инициативы,
- забота о профессиональном и личностном развитии,
- и другие.
Ключевыми все больше и больше должны становиться практики диалога как основы управления: они помогают на ранних этапах выявлять возникающие у сотрудников проблемы и потребности, своевременно принимать необходимые решения.
КЕЙС: Применение концепции «Жизненный путь человека в организации» для разрешения проблемы дефицита кадров
|
О КОМПАНИИ: Продукция: металлообработка, расходные материалы для автомобилей, производство литиевых батарей. Количество сотрудников: 900 человек, 40 инженеров в отделе НИОКР Расположение: заводы и логистические склады в России, Турции, Китае Дилерская сеть: Европа, Юго-Восточная Азия, Австралия, США |
Одна из клиентских компаний столкнулась с острой нехваткой инженеров для отдела разработки продукции автомаркета. HR специалисты компании отмечали, что была как внешняя причина – дефицит квалифицированных инженеров и высокая конкуренция за них среди производственных компаний. Были также внутренняя причины – молодые специалисты часто уходили, проработав в компании меньше года.
В процессе обсуждения ситуации с командой заказчиков – исполнительным директором, директором по развитию и HR-директором – было принято решение о проведении командной сессии на основе «Жизненного пути сотрудника в организации» для непосредственных руководители команд разработки и команды HR-специалистов.
Следующим шагом была выработка с командой заказчиков ожидаемых результатов сессии:
- Единое понимание ситуации на рынке труда, сильных сторон и ограничений компании.
- Развитие у руководителей целостного представления об управлении сотрудниками.
- Понимание руководителями своей роли в привлечении, удержании и мотивации сотрудников, развитии их профессионального и личного потенциала.
- Осознание руководителями своих сильных сторон и зон развития в управлении людьми. Развитие навыков диалога как основы взаимодействия.
- Усиление сотрудничества между руководителями и специалистами hr как одной команды.
- Определение узких мест в процессе жизненного цикла сотрудника, принятие решений об изменениях.
Опорой для выстраивания любой работы с клиентскими компаниями в методологии IMO являются триада «Процесс – диалог – биография». Мы начинаем с того, что делаем видимым процесс движения человека в организации. На каркасе процесса через вовлечение всех заинтересованных сторон мы делаем видимыми узкие места, противоречия, конфликтные точки и в диалоге вместе находим новые решения, которые исцеляют процесс. В этих диалогах участвуют не просто функциональные представители процесса, а люди с их переживаниями, мышлением, волей, направляющими принципами. Биография (личные смыслы) человека встречается с биографией (направляющими принципами) организации.
Работа с данным клиентом была выстроена таким образом, чтобы участники смогли пережить целостность жизненного пути человека в организации, а также прочувствовали свою ответственность как лидеров, направляющих этот процесс.
На подготовительном этапе консультанты провели внешний и внутренний анализ.
1. Внешний анализ
Исследование рынка труда по разным категориям инженеров-разработчиков, которое включало следующие параметры: уровень заработных плат в регионе присутствия и интересов организации, ключевые факторы привлечения, удержания и развития персонала в подобных предприятиях (было проведено внешним экспертом по рынку труда в регионе).
2. Внутренний анализ
Интервью сотрудников по ключевым факторам привлечения и удержания в компании. К интервью были приглашены сотрудники, которые давно работают в компании, новички и недавно уволившиеся.
Примеры некоторых проективных вопросов:
- Почему Вы выбрали эту компанию?
- Совпали ли ваши ожидания в процессе работы?
- В чем смысл вашей работы?
- Что могло бы увеличить вашу производительность?
- При каких обстоятельствах Вы примете решение покинуть компанию?
- Куда Вы бы хотели направить усилия в этом году?
3. Анализ основных показателей по HR-процессу компании (текучесть, результативность, квалификация, др), применяемых HR практик и их эффективности.
Напомним, что в основе подхода работы IMO лежит образ человека как физического и душевно-духовного существа. Командная сессия была построена через образ человека:
МЫШЛЕНИЕ
Представление фактов по итогам подготовительного этапа и практика Жизненный путь человека в организации (далее – Жизненный путь).
В процессе участники находили ответы на следующие вопросы:
- Как выглядит наша организация на рынке труда по сравнению с подобными организациями?
- Какие этапы «Жизненного пути» работают хорошо для нас как руководителей и где возникают трудности?
- Как оценивают этапы «Жизненного пути» сами сотрудники?
- Что это значит для нас, как руководителей?
ЧУВСТВА
К чувствам руководителей были обращены два момента:
Первый – ознакомление с обратной связью от сотрудников по итогам интервью. В этой обратной связи руководители увидели себя глазами сотрудников. Прониклись через их слова как положительными, так и критическими моментами, описывающими их поведение.
Второй – диалоговая практика «Мой профессиональны путь», которая помогла прочувствовать каждому участнику важность поддержки наставника, руководителя в процессе профессионально становления. А диалог о качествах руководителя, которые помогают сотруднику стать тем, кем он может стать, раскрыть свой профессиональный и личный потенциал, попал в самое сердце каждого.
УРОВЕНЬ Я
В процессе обсуждения «Жизненного пути», обратной связи сотрудников и биографической работы, руководители пришли к выводу, что их отношение к процессу управления людьми сводится к такому направляющему убеждению: «Быстро нанять нужных сотрудников и направлять к достижению результата».
Новый направляющий принцип был сформулирован как «Мы привлекаем ответственных, инициативных, любящих свое дело людей. Создавая условия для их развития, мы развиваем наш бизнес». В этом принципе мы видим разворот руководителей от найма к удержанию, их заинтересованность в развитии людей.
ВОЛЯ
По итогам анализа узких мест (красных точек) в процессе «Жизненного пути» руководители определили конкретные шаги, которые приведут к качественным изменениям процесса управления людьми:
тренинги по коммуникациям, в частности диалоги о найме, увольнении, о результатах и развитии One-to-one, разрешение конфликтных ситуаций;
- пересмотр окладной части заработной платы в сторону большей дифференциации в зависимости от сложности работы, дополнительные консультации по разъяснению системы начисления;
- видеоролики для укрепления HR-бренда и привлечения кандидатов: «О ценностях компании. Истории, рассказанные сотрудниками», «День работы конструктора»;
- расширение реферальной программы найма, через вовлечение сотрудников в этот процесс.
Решения о конкретных шагах, принятых на волевом уровне, и являются качественным результатом применения описанной выше концепции, которые позволяют улучшить взаимодействие компании и сотрудника и продлить жизненный путь человека в организации.
Вторая командная сессия с исследованием «Жизненного пути» была проведена для производственного подразделения компании.
Одним из ценных результатов было решение о том, что все руководящие должности на производстве должны закрываться кадровым резервом на 90%.
Хочется отметить, что новый направляющий принцип второй команды руководителей был схожим с первой, что в данном случае подтвердило целостность культуры компании и единство вектора развитии. В других случаях такая работа может быть отличным диагностическим инструментом целостности корпоративной культуры.
В ЗАКЛЮЧЕНИИ
Концепция «Жизненного пути сотрудника в организации» помогает компании, прежде всего, осознать свою модель взаимоотношений с сотрудниками, увидеть, где представления компании и руководителей расходятся с ожиданиями и оценкой сотрудников. На основе такого анализа можно выстроить такие факторы мотивации, которые позволяют создавать для сотрудника внутренние и внешние условия, соответствующие его ценностям и ожиданиям, на основании которых он выбирает компанию как долгосрочное место работы.
Эту концепцию можно творчески применять в разных подразделениях одного предприятия, ведь несмотря на общий вектор культуры компании, ожидания и потребности сотрудников в разных должностях могут отличаться.
Здесь также важно учитывать разницу поколений. Сегодня предприятия и организации уже на своем опыте чувствуют, что разные возраста сотрудников проявляют себя в рабочей жизни по-разному.
Через призму этой концепции организация видит сотрудника как Человека, и развивает новые уровни мотивации и само мотивации сотрудника, и благодаря этому открывает свой голубой океан на рынке потенциальных кандидатов. А главное – все меньше теряет уже привлеченных в компанию людей. Биография человека и биография организации встречаются.
В одной статье невозможно описать весь опыт применения данной концепции. Мы познакомили вас лишь с первым шагом, который может сделать компания для осознания своих узких мест как работодателя. В следующих материалах мы намерены поделиться некоторыми инструментами, которые помогают настраивать взаимодействие и продуктивный совместный путь Человека и Организации.
Пусть ваши команды будут крепкими, а сотрудники – настоящими со-творцами успеха компании.