Дружелюбная атмосфера в офисе, свобода самовыражения сотрудника — все эти модные на Западе вещи почти не известны в КНР. В Alibaba и Huawei гораздо популярнее охота на работников, которые не приносят компании пользы
Весной 2016 года Ши Юйчжу, глава крупного китайского разработчика онлайн-игр «Цзюйжэнь ванло» («Гигант»), весьма озадачил своих сотрудников. На общем собрании трудового коллектива он заявил, что отныне его компания будет придерживаться «волчьей корпоративной культуры». «Волчья культура» состоит из четырех основных элементов. В первую очередь сотрудники должны осознать, что их работодатель существует в условиях постоянного кризиса — «волк всегда боится голодной смерти». Осознание опасности ведет к использованию всех шансов, которые предоставляет рынок, — «нос волка всегда должен быть чуток». Сотрудники «Цзюйжэнь ванло» должны быть агрессивны в конкурентной борьбе — «волка не нужно учить охотиться». И наконец, нельзя перекладывать ответственность друг на друга — «загоняя быка, волчья стая понимает друг друга с полуслова».
Впрочем, еще до того, как новая корпоративная культура принесла плоды, сотрудники «Цзюйжэнь ванло» смогли на собственной шкуре понять, что она из себя представляет. Ши Юйчжу уволил 133 управленца из 160 работавших в компании, вполовину сократил количество отделов, а также отказался от вертикальной иерархии, пересадив всех сотрудников в один большой офис-студию. Вслед за этим среди китайских бизнес-аналитиков и пользователей социальных сетей началась широкая дискуссия, насколько приемлема такая рационализация.
Не побоявшийся принять радикальное решение предприниматель не скрывал, что к нововведениям его подтолкнул разговор с основателем Alibaba Group Джеком Ма — в то время непререкаемым авторитетом в вопросах построения корпоративной культуры. Хотя глава крупнейшего китайского онлайн-ретейлера никогда не утверждал, что в компании из Ханчжоу существует «волчья культура», он решительно выступал за борьбу с зайчиками — сотрудниками, которые не приносят пользы компании. «Если ты волк и пытаешься изловить зайца, то не своди с него глаз. Раз хочешь его поймать, можешь измениться сам, но нельзя менять свою цель», — вспоминали слова экс-главы компании его коллеги.
Отлов «бродячих собак»
«Успех маленьких предприятий зависит от сотрудников, которых вы смогли нанять, успех крупных компаний — от людей, которых вы уволили», — признавался Джек Ма. По словам миллиардера, даже в самых эффективных компаниях есть множество «закоснелых белых зайцев», или служащих, которые и сами не спешат работать, и заражают других своей апатией. Чтобы выявлять таких работников, в Alibaba руководствуются так называемой системой 271. Ее суть заключается в том, что кадровая служба должна присвоить каждому работнику одну из трех категорий эффективности.
В первую группу попадают 20% лучших, чьи результаты превосходят первоначальные ожидания руководства. Чтобы войти в этот перечень, кандидату необходимо не только перевыполнить трудовой план, но в полной мере усвоить корпоративную систему ценностей Alibaba. Онлайн-ретейлер делегирует им все более ответственные задачи.
Костяк компании составляют 70% обыкновенных сотрудников. Критерии отбора тут более скромные: этим работникам достаточно выполнять возложенные на них задачи, не нарушая корпоративной культуры. Удовлетворительное выполнение должностных обязанностей гарантирует им безопасное положение только в том случае, если их «политическая грамотность» не ставится под сомнение. Руководство должно изыскивать в них скрытые резервы, постоянно стимулируя их взобраться в категорию лучших.
Работники, попавшие в нижние 10%, находятся в группе риска. В Alibaba идеологии уделяют первостепенное внимание. Поэтому, даже если достижения работника, находящегося в этой группе, соответствуют ожиданиям, но он не в полной мере разделяет корпоративные ценности, он неминуемо получает ярлык зайца или бродячей собаки. В технологическом гиганте категоричны: таким работникам не место в штате.
Ранжирование происходит на основе ежеквартальной и ежегодной аттестации. Руководители всех подразделений каждый день ведут учет эффективности своих подчиненных. KPI сотрудника формируется из понимания им корпоративной культуры на целых 75%, на знание регламента работы и технические навыки приходится только по 15 и 10%.
Чтобы избежать пристрастности в оценках, в компании принято часто ротировать работников, перемещая их из отдела в отдел. Поэтому в конце отчетного периода отдел кадров располагает досье, собранным разными руководителями. Любимчик конкретного менеджера может сильно подпортить свою оценку, побывав в подчинении у других. И напротив, хороший работник может не опасаться, что личный конфликт погубит его карьеру.
Любопытно, что у этой кажущейся экзотической даже для России системы американские корни. Как вспоминал Гуань Миншэн, который занял пост исполнительного директора Alibaba в 2001 году, именно он познакомил Джека Ма с этой методикой управления персоналом. Ранее Гуань работал в китайском подразделении General Electric, где схожая методика была внедрена Джеком Уэлчем, генеральным директором корпорации в 1981–2001 годах.
|
Шесть официальных ценностей Alibaba
|
Ханчжоуские комиссары
Чтобы новые сотрудники Alibaba могли усвоить нормы корпоративной жизни и не встать на путь зайчика, их сразу после заключения трудового договора отправляют на 27-дневные курсы, где им также помогают развивать необходимые технические навыки и знакомят с ассортиментом продукции компании. Прививать дух компании людям продолжают и после их выпуска из учебного центра. В каждом подразделении Alibaba предусмотрена штатная должность политического комиссара, который обязан продвигать корпоративную культуру во вверенном ему отделе. По рассказам работников, комиссар должен быть в курсе всех личных дел служащих, знать, сколько у них детей, куда они планируют отправиться в отпуск и т.п. Как уверяют бывшие работники, комиссары наиболее активны во время обеденного перерыва: они используют любые поводы, чтобы усесться за один стол с рядовыми сотрудниками и завести с ними дружескую беседу.
Решение о внедрении института комиссаров было принято в 2004 году, после того как начался бурный рост Alibaba. Как отмечают местные издания, на эту идею руководство натолкнул просмотр популярных телесериалов о временах революции. В духе военного времени комиссары имеют право вето при кадровых решениях, а также следят за четким исполнением инициатив руководства. Прежде всего они борются с приписками — бедой многих китайских корпораций.
«Многие полагают, что цели нашей компании — это не более чем пустые лозунги, — заявил Джек Ма в свой последний рабочий день на посту директора. — Но здесь, в Alibaba, мы уверены, что нам необходимо верить в наши цели. Только так мы сможем их воплотить». На определенном этапе каждому предприятию необходимо задуматься о смене поколений в высшем менеджерском эшелоне. Есть два пути, уверен Ма: передать контроль над компанией собственным детям или нанять внешних управленцев. «Но мы выбрали третий путь — вырастить собственную команду, которая сможет гладко завершить процесс передачи с помощью нашей системы и культуры», — резюмировал предприниматель в день своего 55-летия.
|
Зима Huawei «Безмятежное развитие нашей компании длится уже немало времени, тучные годы породили немало бюрократов — вероятно, в этом наша беда. Ведь и «Титаник» выходил в море под овации публики. Когда придут тяжелые времена, не окажется ли так, что многих работников охватит слепая гордость, слепой оптимизм? <…> Согласятся ли служащие работать за половину оклада, жить на капусте да тыкве? В компании мы всегда кричали: «Волк идет, волк идет!» Не все спешили нам поверить. А волк наконец пришел. Товарищи, хорошенько подумайте: коль вы каждый год будете увеличивать объем производства только на 15%, стоит ли надеяться на повышение оклада? Во всех отделах, во всех департаментах, во всех регламентах выявляйте слабые звенья. Huawei не скупится на оклады сотрудников. И многие работники говорят: ни в коем случае нельзя потерять теплое местечко, ни в коем случае нельзя лишиться зарплаты. Так всякий, кто печется о своем шкурном интересе, должен быть освобожден от занимаемой должности: он уже стал преградой на пути преобразований. Кто говорит: «Запах пороха щиплет нос» — может принести смуту в наши ряды. Когда окружающие не догадываются, что вы служите в Huawei, то в тот момент вы и есть люди Huawei. А когда они догадаются, где вы работаете, вы тотчас перестаете быть людьми Huawei, ибо вы еще не достигли высшей степени самосовершенствования и закалки духа» (здесь Жэнь Чжэнфэй использует традиционные категории даосизма. — РБК). «Зима Huawei», обращение к сотрудникам основателя и президента компании Жэнь Чжэнфэя (2001 год) |
Волки на плацу
«Волчий нос очень чувствителен. Как только животное почует возможность, сразу же, не щадя жизни, бросается на жертву. Волки всегда охотятся стаей, у них нет места для индивидуального героизма», — делился Жэнь Чжэнфэй, глава крупнейшего производителя электроники Huawei. В китайских предпринимательских кругах его считают главным представителем управленческой школы, которая внедрила «корпоративную волчью культуру». Привычку к требовательности и дисциплине Жэнь приобрел во время службы в армии, а оформить свои взгляды в стройную менеджерскую концепцию ему помог вышедший в 2004 году роман писателя Цзян Жуна «Волчий тотем», в котором повествуется о жизни человека в стае волков.
Как и в Alibaba, в Huawei разработана детальная система интеграции новых сотрудников в коллектив. Они также начинают знакомство с ценностями компании с учебного лагеря. Правда, условия жизни в нем более спартанские. День курсантов начинается в пять утра с пробежки по плацу, а после физических упражнений они должны хором во весь голос выкрикивать сентенции из сочинений основателя компании. Впрочем, в последние годы произошли некоторые послабления: раньше по завершении программы подготовки всем курсантам выдавали матрацы и одеяла, недвусмысленно намекая, что им придется работать ночи напролет.
«Тренировки нужны, чтобы работать, а не для того, чтобы любоваться достижениями. Не надо учиться, чтобы показывать трюки на атлетическом бревне», — наставлял Жэнь Чжэнфэй. После тренировочного лагеря сотрудники попадают в университет Huawei. Преподаватели здесь отдают предпочтение блиц-курсам, игнорируя полноценные циклы занятий. Как правило, курсанты проводят за занятиями не более одной недели. Чтобы не было большого разрыва между обучением и практикой, все учебные материалы и бизнес-кейсы составляются максимально похожими на реальные условия. Например, учебные бланки и названия департаментов всегда идентичны реально существующим.
Впрочем, по отношению к студентам университета Жэнь Чжэнфэй готов проявить некоторый либерализм. Если курсант не проявляет должного рвения, то глава компании обещает не «надевать на него тесных сапог»: «Мы решаем, продолжать ли сотрудничество с работником, основываясь на его служебных успехах, а не на том, любит ли он учиться или нет».
Нефть в головах
Жизнь корпорации по-армейски регламентирована. В 1995 году при участии ведущих юристов страны началась разработка «Основного закона Huawei». Сегодня документ разросся до 103 статей и по объему немногим уступает Конституции КНР, где их 138. «Материальные ресурсы могут иссякнуть, только корпоративная культура растет из года в год, — следует из ст. 6 главного документа компании. — Huawei не зависит от природных ресурсов. Все наши богатства — в головах наших сотрудников. Там скрыта наша нефть, наши леса, наши угольные копи…»
Боевое братство работников Huawei поддерживается с помощью распределения между ними акций компании. По официальным данным, почти половина — 97 тыс. из 194 тыс. сотрудников — могут рассчитывать на получение доли в компании. А держатели ценных бумаг выбирают 115 делегатов, которые назначают высший менеджмент Huawei.
Впрочем, западные обозреватели сомневаются, что рядовые акционеры могут влиять на принятие решений, поскольку процедура выборов является во многом имитационной. По словам бизнес-аналитика Элиота Загмана, ведущие китайские производители электроники Huawei и Lenovo представляют два противоположных полюса корпоративной культуры. Если в Lenovo гордятся своим публичным статусом, всячески подчеркивая, что компания готова к внешнему аудиту, то Huawei — образец закрытой компании, где не стремятся раскрывать устройство своего бизнеса.
Бунт зайчиков
Коллективистская культура не является чем-то чужеродным в жизни китайцев: они знакомятся с ней задолго до начала трудовой карьеры. Уже в младших классах детей приучают носить единообразную школьную форму и хором петь песни. Даже в высшей школе большинство студентов не могут избежать занятий физической культурой, где упор делается на совместное выполнение атлетических упражнений (вспомним популярные в раннем СССР живые пирамиды). Привычка к коллективным действиям сохраняется у граждан до преклонного возраста: любимым способом времяпрепровождения у пенсионеров служат массовые забеги и групповые занятия традиционной физкультурой тайцзицюань.
Учитывая привитый с детства коллективистский образ действия, строгую корпоративную культуру могут позволить себе не только крупнейшие работодатели страны. Рабочий день многих сотрудников малых и средних предприятий начинается с линейки. Это позволяет руководству укрепить чувство сопричастности, считает профессор Сиднейского технологического университета Колин Хэйвс, который исследовал корпоративную культуру КНР. «Такие утренние ритуалы могут проходить в виде гимнастических упражнений или синхронных танцев, — рассказывает специалист. — Однако обычно дело ограничивается построением трудовой бригады и выслушиванием мотивационных тирад начальника».
В государственных организациях нравы могут быть куда более суровыми. Например, в китайских соцсетях долго обсуждали историю, как руководство полиции Сюйчжоу (провинция Цзянсу) на утренних разводах заставляло участковых по 50 раз отжиматься, если те допустили на вверенных им территориях завалы бесхозных велосипедов и самокатов. Местные издания высоко оценили инициативу и рапортовали о более чем двукратном сокращении свалок.
Тема корпоративной культуры и нарушения трудовых прав в КНР вновь привлекла широкое внимание в марте 2019 года. Тогда на американском сайте GitHub появилась небольшая заметка, где китайские ИТ-специалисты жаловались на усталость от так называемой системы 996 — работы с девяти утра до девяти вечера шесть дней в неделю (всего 72 часа), которая широко распространена на китайских предприятиях. За этим последовала кампания по приведению рабочих практик в соответствие с трудовым законодательством КНР, которое ограничивает недельное время работы 48 часами. Среди злостных нарушителей были названы ведущие технологические компании: не только Huawei и Alibaba, но и Baidu, ByteDance и многие другие. В начале ноября одна из сотрудниц Huawei спровоцировала новый скандал, поведав, что в компании практикуют круглосуточный график работы. За технологическим прогрессом в КНР стоит мучительная и эволюционно сомнительная попытка превратить зайчиков в волков.
Автор: Дмитрий Варламов
Источник: РБК