На одной из встреч руководитель поделился историей из личного опыта.
Почти детективный сюжет
Долгое время я успешно руководил производственным подразделением. У нас был слаженный коллектив, в котором каждый чувствовал ответственность за результат, был готов пройти «дополнительную милю» ради общих целей. Наша культура безопасности была на высоком уровне — мы соблюдали требования, выявляли риски, проводили регулярные тренинги и обсуждали вопросы безопасности на совещаниях.
Затем меня перевели в филиал, который находился в другом регионе. Там сотрудники были грамотные, опытные, и когда я отдавал рабочие распоряжения, они выполнялись чётко и в срок, но вот с правилами здесь было «не очень». Я с энтузиазмом взялся за дело и начал применять лидерские инструменты, которым меня учили и которые отлично работали в прежнем коллективе. Я надеялся, что смогу создать такую же сильную культуру безопасности и здесь, но неожиданно столкнулся с глухой стеной непонимания.
Территория филиала была захламлена, повсюду валялся строительный мусор. Я предложил провести уборку, чтобы сделать проходы безопасными, и первый подал пример, взявшись за старую арматуру, однако никто не пришёл мне на помощь — они только с усмешкой наблюдали, как руководитель наводит порядок.
Когда я спросил работников, кто из них готов быть ответственным за поддержание стенда по безопасности в актуальном состоянии, я получил встречный вопрос «а сколько вы будете нам доплачивать за это?».
Мои попытки провести с ними разговор о безопасности в духе «что вы можете делать, чтобы снизить вероятность получения травмы?» встречались упорным молчанием. Они просто не понимали, почему им нужно дополнительно заботиться о безопасности, ведь они уже работали умело и быстро.
Самый нелепый случай произошёл, когда я вместе с одним из работников чинил вышедший из строя насос. Я удерживал деталь, а мой напарник затягивал болты, когда у него в кармане прозвучал сигнал будильника. Он произнёс: «О! Обед!», положил гаечный ключ и зашагал в сторону столовой. На моё предложение довести операцию до завершения он ответил, что в личное время не работает.
Я чувствовал себя глупо и неуместно в своих попытках вовлечь персонал в совместный проект под названием «Лидерство в безопасности». …
Почему попытки развивать лидерство иногда проваливаются?
От чего зависит, принесёт ли новый лидерский инструмент реальную пользу или так и останется грудой фиктивных отчётов на столах у руководителей? Возможно, дело в неправильных людях? Или мы переоцениваем пользу самих инструментов? А может, инструменты хороши, но, как в забавном анекдоте, мы просто не умеем их готовить, то есть внедрять?
Исходя из практического опыта наших экспертов (а мы тут посчитали, суммарно он превышает 150 лет!), и с людьми, и с инструментами всё в порядке, да и с внедрением у компаний, как правило, принципиальных затруднений не возникает. Проблема большинства неудач в ином.
Нас ведь не удивляет, тот факт, что школьник, который идёт в первый класс, изучает азбуку и простые правила сложения и вычитания, пятиклассник решает уравнения, а выпускник изучает свойства тригонометрических функций. Это же так естественно — всему своё время. Тот же принцип работает и в случае с внедрением новых инструментов.
Чтобы избежать ошибок, внедряя лидерство, необходимо учитывать текущий уровень культуры безопасности в компании и использовать только те инструменты, которые соответствуют этому уровню.
Разрешите уточнить… Кто такой лидер?
Прежде, чем рассуждать о том, какие инструменты в каких случаях стоит применять, давайте сверим «часы». Небольшой опрос, проведённый нами в телеграм-канале «Осторожно! Безопасность!», был организован для того, чтобы определить, насколько одинаково аудитория канала понимает, что такое лидерство. Результаты опроса совпали с нашим экспертным представлением о лидерстве:
Главными характеристиками лидера респонденты назвали три качества, которые можно назвать ключевыми признаками лидерства на любом уровне культуры безопасности.
1. Лидер должен быть образцом для подражания. Он транслирует идеи безопасности и своими действиями подаёт личный пример, демонстрируя другим, как надо действовать.
Самый лучший способ объяснить людям, что от них ожидается — это показать на собственном примере.
2. Лидер должен мотивировать и вовлекать. Он не просто указывает другим верное направление или раздаёт распоряжения, а создаёт условия для активного участия работников в процессах, вдохновляет на осознанные действия по развитию безопасности.
Принуждение к безопасности — лишь её видимость.
Истинная безопасность добровольна.
3. Лидер должен брать на себя ответственность за предотвращение происшествий, формирование безопасной среды. Лидер не перекладывает ответственность за безопасность на других, а сам выбирает оптимальный для текущих условий способ профилактики травм и происшествий и реализует его.
Слова и дела лидера должны идти рука об руку.
Казалось бы — показывай своим примером, как правильно себя вести, и помогай другим делать так же. Но не всё так просто…
Две стратегии лидерства
Для оценки степени зрелости культуры безопасности существует множество моделей. Но какую бы мы ни выбрали, при их изучении очевидной становится разница между низким и высоким уровнем культуры безопасности. В разрезе лидерства это выражается в различной степени готовности персонала к тому, чтобы вовлекаться в деятельность по развитию безопасности. Для руководителей, как флагманов лидерства, это означает, что нужно ставить различные цели, удерживать различные фокусы внимания, а также применять различные подходы к организации процессов. Это, в свою очередь, определяет то, как именно должен проявлять себя лидер.
Чем ниже уровень культуры, тем хуже осведомлены работники о своей роли в безопасности и тем меньше они готовы вовлекаться в процессы её развития.
Стратегия А: Директивное руководство, обучение и контроль
В культурах низкого уровня люди не ощущают связи между выполнением рабочих задач и необходимостью выполнять требования охраны труда, не обращают внимание на потенциальные риски. Безопасность попросту выпадает из сферы их рабочих интересов, являясь своеобразной помехой. На этом этапе попытки поговорить с рабочими о проблемах в безопасности могут потерпеть фиаско — люди попросту не готовы к диалогу.
Известен случай, когда топ-руководитель, внезапно озарившись идеей лидерства, пришёл в цех с намерением провести с рядовыми работниками беседу о безопасности по всем правилам поведенческого аудита, но встретил в цехе единственного не успевшего спрятаться слесаря, который упал в обморок при попытке с ним заговорить.
Руководителю-лидеру, который хочет изменить ситуацию, следует в первую очередь прилагать усилия к тому, чтобы работники убедились в важности выполнения требований, научились следовать правилам и инструкциям и использовать простые инструменты обеспечения безопасности. Оптимальная тактика на этом этапе — директивное руководство, обучение и контроль. Дисциплинирующим и одновременно мотивирующим фактором для стимулирования вовлечённости персонала в развитие безопасности может служить сбалансированная политика «кнута и пряника».
Стратегия Б: Коммуникации и сотрудничество
С ростом осознанности безопасность становится неотъемлемой частью рабочей культуры и повседневной практики. Люди начинают задумываться о своей роли в развитии безопасности, проявляют желание что-то улучшить, высказывают своё мнение. Директивное управление перестаёт быть эффективным, смещаясь в сторону двусторонней коммуникации. Нематериальная мотивация приобретает всё большее значение, а наказание перестаёт быть фактором, стимулирующим к росту вовлечённости в процессы развития безопасности.
Лидер на этом уровне должен уметь эффективно общаться с рабочими, доносить до них важность безопасности и разъяснять правила и рекомендации. Ему стоит научиться стимулировать обсуждение безопасности на рабочих совещаниях и встречах, выслушивать мнения и предложения сотрудников, повышать их осведомлённость об опасностях и помогать в поисках путей их устранения. Также меняется фокус его деятельности: теперь важно не столько реагировать на уже случившиеся нежелательные события, сколько предупреждать ещё не произошедшие.
Для правильного выбора стратегии лидерства удобно использовать модель, описывающую два принципиально разных подхода к достижению целей в безопасности — Безопасность-I и Безопасность-II.
Безопасность-0 — это уровень, при котором в организации практически отсутствуют цели в безопасности, а фокус внимания функции ОТПБ лежит в области удовлетворения формальных требований надзорных органов. К сожалению, яркие примеры такого подхода мы до сих пор встречаем на практике.
Наиболее распространённым подходом является Безопасность-I, он близок большинству компаний, существенно продвинувшихся в вопросах обеспечения безопасности. Для него характерна планомерная и системная работа по повышению безопасности рабочих процессов и снижению рисков.
Подход Безопасность-II характеризуется высоким уровнем осознанности персонала и применением проактивных инструментов развития безопасности. Он соответствует самым высоким уровням культуры безопасности, согласно широко распространённым моделям (Хадсон, Бредли и др.).
Две стратегии лидерства хорошо ложатся на эту модель и помогают подобрать инструменты, наиболее эффективные в каждом конкретном случае, поскольку первая стратегия полностью соответствует задачам, решаемым на уровне Безопасность-I, а вторая нацелена на достижение уровня Безопасность-II.
На самом деле, в этой модели нет дискретных значений. Переход между уровнями Б-0, Б-I и Б-II никогда не проходит одномоментно, и почти в каждой компании можно обнаружить в той или иной степени признаки двух соседних уровней. Поэтому при выборе стратегии лидерства необходимо уточнить, где компания находится на шкале от Б-0 до Б-II, готова ли к переходу на принципиально новый способ мышления. Если проигнорировать это, вы можете столкнуться с ситуацией, в который оказался наш собеседник — полное неприятие сотрудниками попыток вовлечь их в развитие безопасности.
Оптимальные условия для смены стратегии лидерства появляются примерно на середине уровня Б-1, в тот момент, когда компания начинает фокусироваться на предотвращении инцидентов и вести открытый диалог со своими работниками.
Инструменты развития лидерства
В 2017 году мы провели Исследование, где подтвердили, что культура безопасности напрямую коррелирует с текущим уровнем организационной культуры. С учётом этого мы изучили десятки лучших практик, прочитали сотни документов, проанализировали результаты множества проектов по внедрению лидерства в компаниях различных отраслей, учли менталитет российских производственников и сформировали «базовый» комплект наиболее эффективных практик для решения лидерских задач в рамках каждой из стратегий.
Все инструменты соответствуют концепции практик регулярного менеджмента (ПРМ). Это регулярные, выполняемые по определённому сценарию действия, которые легко встраиваются в рамки производственных задач руководителей всех уровней.
Инструменты для стратегий А и Б подобраны таким образом, чтобы развитие безопасности в компании осуществлялось плавно, от уровня к уровню: последовательно устранялись риски, решались системные проблемы, выстраивались процессы, развивалась атмосфера открытости и доверия. С повышением уровня инструменты стратегии А не отменяются, а дополняются инструментами стратегии Б.
Базовые инструменты лидерства формируют осознанное отношение персонала к вопросам безопасности и создают предпосылки для перехода культуры безопасности на следующий уровень.
Базовые практики — это своеобразный «походный мультитул», минимально необходимый комплект инструментов, решающий основные задачи лидерства. В дополнение к ним, в зависимости от специфики компании, можно также внедрять и другие инструменты лидерства — систему мотивации, комитеты, охоту на риски, личные обязательства руководителя и т. д. Они помогут расширить управленческие и лидерские возможности и усилят положительный эффект от основных практик.
Однако лучшее — враг хорошего. Попытка внедрить одновременно большое количество новых практик вместо ожидаемого роста вовлечённости и осознанности может привести к обратному эффекту — персонал разочаруется как в лидерстве в целом, так и в его отдельных инструментах, а хороший замысел превратится в фиктивно-демонстративный продукт.
Скачкообразный прогресс всегда встречает сильное сопротивление.
Мы рекомендуем внедрять инструменты лидерства поэтапно, один за другим, уделяя каждому максимум внимания. Не старайтесь «выполнить пятилетку за три года» и не приступайте к внедрению следующей практики, не убедившись, что предыдущая прижилась и приносит реальные результаты.
В заключение
Сегодня лидерство становится все более актуальной темой для крупных компаний, активно обсуждается в профессиональном сообществе. Многие организации сделали лидерство в безопасности своим приоритетом развития и активно перенимают лучшие практики. Однако правильное внедрение лидерства требует учёта уровня готовности каждой организации к развитию безопасности и выбора соответствующих инструментов.
Взявшись за амбициозную задачу, я оказался в ситуации, когда вместо того, чтобы поддерживать и развивать безопасную среду, сотрудники не видели необходимости в дополнительных мерах безопасности. Они были уверены в своих навыках и опыте и не понимали, почему им нужно что-то менять. Весь мой энтузиазм и старания были направлены впустую.
Спустя долгое время, после многочисленных разговоров с сотрудниками и сотни часов размышлений, я начал осознавать, что некоторые инструменты лидерства неприменимы при определённом уровне культуры безопасности. Я понял, что прежде, чем браться за дело, мне было необходимо учесть культурные особенности нового коллектива, адаптировать свой подход и использовать другие инструменты. Только так можно было добиться успеха в развитии безопасной культуры и эффективного лидерства именно в этом коллективе.
Эх! Если б кто-то сказал мне об этом раньше! Впрочем, спасибо за бесценный опыт.
Источник: Блог инженера