Исследование внедрения изменений показало, какие факторы определяют успешность трансформаций в России
Внедрение изменений регулярно становится предметом исследований, статей и книг на Западе. В российской же деловой среде это сравнительно малоизученная область. Какие факторы влияют на успешное внедрение изменений, что должны делать «внедренцы», чтобы достичь желаемого результата, и каких ошибок им следует избегать? На эти и другие вопросы ответило первое всероссийское исследование, посвященное внедрению изменений, которое провела компания «Экопси консалтинг» в 2023 г.
Как проводилось исследование
Под изменением авторы исследования понимали перевод группы людей или организации из начального состояния А в целевое состояние Б.
К примеру, продавцы компании переходят от таблиц Excel, записок в электронной почте и мессенджерах к ведению клиентов в CRM. Или производственная компания внедряет методы сокращения травматизма и вовлекает в этот процесс сотрудников предприятий. Разработка содержания изменения, в данном случае проектирование CRM или конкретных правил безопасной работы, относится к области управления проектами и в этом исследовании не рассматривалась. Тема адаптации организаций к незапланированным изменениям (кризисам) также осталась за рамками исследования. Цель внедрения изменений – понимание изменения участниками, их готовность меняться и работать по-новому. Именно этот процесс был в фокусе исследования.
В анонимном опросе приняло участие 1016 сотрудников, руководителей – «внедренцев» и участников изменений из 20 российских компаний, относящихся к 15 различным отраслям. Основную долю выборки составили организации среднего и крупного бизнеса.
Исследователи изучили существующие модели внедрения изменений, добавили к ним несколько новых гипотез и составили список из 40 потенциальных факторов успеха внедрения. Каждого участника исследования попросили вспомнить и описать два конкретных изменения (кейса). Первое – успешное, достигшее результата. И второе, неуспешное внедрение, когда результат не был достигнут или издержки его получения оказались слишком велики.
В ходе опроса участники охарактеризовали каждый из двух кейсов по всем 40 факторам успеха и ответили на несколько открытых вопросов. Чтобы оценить влияние каждого фактора на успех изменений, мы использовали логистическую регрессию (метод MARS).
Масштаб и длительность изменений
Как показало исследование, чаще всего изменения в российских компаниях связаны с цифровизацией и внедрением программного обеспечения – около 40% всех случаев. За ними следуют изменения бизнес-процессов (20%) и организационной структуры (15%).
Чем масштабнее преобразование, тем выше вероятность успеха. Лишь четверть мелких изменений была успешной, зато среди крупных и серьезных таковых оказалось 63%. На эту тему есть две основные гипотезы. Неуспешные изменения часто «умирают во младенчестве», не переходят из стадии пилота в тираж и не становятся крупными. Другое возможное объяснение – российской деловой культуре свойственна мобилизация ради мегапроектов. Когда все поставлено на карту, успех обычно достигается.
А вот продолжительность преобразований не влияет на успех – у длинных и коротких изменений примерно одинаковые шансы. При этом срок реализации изменений в 72% случаев составлял менее одного года. Дело в том, что для большинства компаний характерен именно годовой управленческий цикл. Между тем слишком короткое целеполагание в ряде случаев может стать проблемой – например, когда трехлетний проект принудительно «оптимизируется» под годовой цикл ради того, чтобы причастные подразделения выполнили свои КПЭ (ключевые показатели эффективности).
Зачем и куда идем
Согласно опросу «внедренцев», на успешность изменений в России влияет 14 основных факторов, которые можно объединить в пять блоков: необходимость изменений; ясное видение; наличие сильных лидеров; четкая коммуникация; правильная мотивация участников.
Изменение должно быть действительно необходимо организации. Если оно может решить важную проблему или задачу, то вероятность успеха внедрения повышается в 5,8 раза. Отсутствие необходимости в конкретном преобразовании – самый значимый риск, приводящий его к провалу.
Поговорка «чтобы изменение было успешным, боль от неизменности должна быть больше, чем боль от этого изменения» подтверждается на практике. На ту же тему высказывался и лауреат Нобелевской премии Дэниел Канеман в бестселлере «Думай медленно. Решай быстро». Человеческому мышлению свойственно следовать привычным подходам до тех пор, пока не возникает реальная необходимость включить медленное мышление и пересмотреть стереотипы.
Не следует бояться признавать серьезность проблем, которые организация хочет решить при помощи изменения. Как правило, необходимость преобразований очевидна для лидеров и «внедренцев», но не для рядовых участников, поэтому руководители должны объяснять сотрудникам, почему необходима трансформация и что произойдет, если ее не провести.
Чем четче сформулировано видение изменения, тем выше вероятность успеха. Видение – это ответ на вопросы о том, каково текущее состояние дел, образ результата, подход, сроки изменений. Если видения нет, то вероятность провала повышается втрое. А когда оно одинаковое у всех заинтересованных сторон, то шансы добиться успеха возрастают в 6,4 раза. Очень важно своевременно транслировать видение непосредственным участникам – тогда вероятность достижения желаемого результата повышается почти в 10 раз.
Один из респондентов поделился типичной историей на эту тему: «Вначале мне казалось, что всем все очевидно. Вот наша «точка А» – проблема, которую мы решаем при помощи изменения. Вот «Б» -– образ результата. Есть план перехода. Но когда я начал разговаривать с сотрудниками, стало ясно, что каждый понимает ситуацию и свою роль в изменении по-своему. Очевидность оказалась мнимой».
Видение можно транслировать в форме короткого текста, нескольких слайдов или устной речи. Кроме того, оно должно быть согласовано всеми членами внедренческой команды. Полезно привлекать к созданию видения сотрудников, от которых потребуется наиболее серьезный вклад в изменение. Люди охотнее следуют тем решениям, которые принимались с их участием.
Поддержка изменения
У каждого изменения должен быть спонсор – руководитель высокого уровня, выступающий в роли заказчика, пропагандиста, а когда необходимо, и защитника проекта. Это повышает вероятность успеха в 4,2 раза. Также изменению необходим компетентный лидер внедрения – руководитель ниже рангом, который отвечает за реализацию согласованного проекта, – тогда вероятность успеха возрастает в 6,4 раза.
Как правило, в небольших изменениях один человек отвечает и за содержательную составляющую проекта, и за внедрение – работу с участниками преобразования. В тех случаях, когда крупное изменение включает серьезный содержательный компонент (например, разработка нового ПО), а также большую работу по коммуникации, обучению и вовлечению участников, выделяется две роли: руководитель проекта в содержательной части и лидер внедрения, отвечающий за работу с участниками изменения. Эти роли играют разные люди. Некоторые компании создают центры компетенций и профессионально готовят руководителей к двум ролям.
Наличие влиятельной спонсорской коалиции (заказчиков «сверху») повышает вероятность успеха трансформаций в 8,2 раза. Интересно, что поддержка такой коалиции для россиян оказалась важнее, чем политическая воля одного главного спонсора, пусть даже очень влиятельного.
«Люди у нас работают в напряженном графике, – рассказал участник исследования. – Чтобы перевести их на новые рельсы, нужны полномочия и лидерство. Один из наших стратегических проектов не двигался с мертвой точки до тех пор, пока правление не выбрало курирующего вице-президента – конкретного человека – и все его коллеги не подтвердили свою готовность помогать и участвовать. Отсутствие достаточного внимания заказчиков «сверху» – типичная причина неудач нововведений в нашей организации».
О роли среднего менеджмента в изменениях существует много стереотипов, в основном негативных. «У нас менеджеров среднего звена нередко сравнивают с болотом, в котором тонут все прогрессивные начинания высшего руководства, – говорит один из респондентов. – Между тем если средние менеджеры не вовлечены в изменение как лидеры или наставники на местах, то результата почти наверняка не будет».
Очень важным оказалось «общественное мнение» о конкретном изменении. Если коллеги участника в целом поддерживают преобразование, то вероятность его успеха повышается в 8,5 раза.
Коммуникация и мотивация
Чтобы изменение привело к желаемому результату, необходим четкий план коммуникации и работы со всеми участниками внедрения. Если такого плана нет, вероятность неудачи увеличивается в 1,7 раза. А когда конкретные изменения в организации окружены слухами и домыслами, риск провала повышается в 3,5 раза.
Для 29% респондентов основным источником информации является непосредственный руководитель, для 20% – их коллеги и лишь для 18% – команда внедрения.
Одна из компаний, принимавшая участие в исследовании, сейчас переходит на новую операционную модель, которая включает сложный комплекс проектов и многого требует от людей «в полях». В компании ввели практику информирования о приоритетах и сбор обратной связи силами руководителей производственных коллективов. «Каждую неделю команда внедрения дает им информацию – тезисы о ходе реформы и о приоритетах на неделю, – говорит представитель компании. – Мы просим руководителей проговаривать эти тезисы на планерках с рабочими и собирать от них обратную связь и вопросы. Без такого подхода нам бы не удалось соблюдать амбициозные сроки внедрения и избежать многих проблем».
Наконец, важную роль играет мотивирование участников изменений. Если им объясняют, какие выгоды они получат от преобразований, вероятность успеха повышается в 6,6 раза. А когда им сообщают о возможных проблемах из-за саботажа, она увеличивается в 8,1 раза.
Конкретные методы мотивации различаются в успешных и провальных кейсах. Для удачных изменений характерно применение таких методов, как похвала, наставничество со стороны команды внедрения, разовые премии, запрос на идеи, мониторинг и оценка результатов внедрения. В неуспешных же кейсах нет никаких методов мотивации, зато присутствуют принуждение и давление, санкции и наказания. Эта картина опровергает расхожий стереотип о том, что в российской деловой среде принуждение и наказания работают при внедрении нового лучше других методов. Все как раз наоборот.
Отсутствие наказаний вовсе не означает пассивного принятия саботажа. Как рассказал один респондент, «мы предоставляем участникам ясный выбор – включиться в изменение, научиться и начать работать по-новому либо покинуть организацию или иным образом не препятствовать внедрению».
Проведенное исследование помогло выявить факторы успеха внедрения изменений, значимые для российской деловой среды. Кроме того, оно подтвердило стереотип о сравнительной эффективности мегапроектов. И опровергло два других стереотипа – о доминирующем влиянии главного спонсора и о действенности негативной мотивации. В России поддержка широкой коалиции важнее, а позитивные методы мотивации намного эффективнее негативных.
Павел Безручко – управляющий партнер компании «Экопси консалтинг»
Анастасия Архипова – директор по консалтингу компании «Экопси консалтинг»
Источник: vedomosti.ru
Больше об исследовании в видеопрезентации