Может ли вовлеченность сотрудников изменить финансовые показатели компании?

Вовлеченные сотрудники выкладываются на работе больше, чем это формально требуется. И это должно приносить компании пользу. Однако связь между вовлеченностью и финансовыми результатами не такая прямая, как бы хотелось.

Финансовый результат компании зависит от очень многих аспектов ее работы. Причем критичные показатели в каждой сфере свои: сколько клиентов приходят в магазин, насколько быстро внедряются инновации в сфере добычи полезных ископаемых, как сотрудники на производстве относятся к браку и пр.

Так как же правильно ответить на вопрос о влиянии вовлеченности сотрудников на финансовый результат бизнеса? Давайте разбираться.

Влияет ли вообще вовлеченность на финансовые результаты

Когда говорят о вовлеченности, обычно отсылают к исследованиям компании Gallup*, которая оперирует большими массивами достоверных финансовых данных. Подсчеты ведутся следующим образом. Из глобального массива данных выделяют 25% компаний с максимальной вовлеченностью сотрудников (верхний квартиль) и 25% компаний с минимальной вовлеченностью (нижний квартиль). Дальше сравнивают результаты их работы по всевозможным отчетностям (см. рис). В итоге видна разница по таким жестким показателям, как текучка персонала, количество несчастных случаев, брак и, конечно, финансовые достижения.

Источник: The Benefits of Employee Engagement \\ Gallup. June 20, 2013

Исследования Gallup показывают, что в компаниях, где вовлеченность выше, выше также доход компании. Однако важно сделать одну важную оговорку. Статистический анализ позволяет увидеть корреляцию, однако не позволяет установить причинно-следственные связи. Мы не можем сказать, что из чего следует: сотрудники вовлечены, потому что в компании все благополучно, или в компании все хорошо, потому что там работают вовлеченные сотрудники.

Как измеряют вовлеченность

Существует несколько моделей вовлеченности, и за всеми стоят теоретики организационного менеджмента. Вспомним главные элементы вовлеченности.

– Приверженность компании. Сотрудник переживает за компанию и не равнодушен к ее успехам и внутренним проблемам. Интересно, что этот показатель в среднем чуть ниже у молодых сотрудников, а дальше держится на одном уровне в разных возрастах.

– Увлеченность работой. Сотрудники занимаются делом, которое им нравится, и не впадают в уныние в понедельник, когда после выходных надо возвращаться на рабочее место. Этот показатель имеет тенденцию расти с возрастом: чем человек старше, тем больше шансов, что он будет работать увлеченно. Это говорит о том, что нужно учиться получать удовольствие от работы. Молодым работа может казаться неинтересной просто потому, что они еще не умеют извлекать из нее удовольствие. Но со временем, по мере роста мастерства, это придет к ним.

– Инициатива. Вовлеченный сотрудник стремится к большему, он не готов смирятся с ограничениями, которые делают его работу менее продуктивной или в целом негативно влияют на деятельность компании. Примером может служить готовность внедрять новые технологии.

Задача исследования состоит в том, чтобы показать, насколько реальные показатели соответствуют идеальной модели. Существует несколько способов, чтобы оценить текущую ситуацию в компании и сравнить ее с моделью. Самый распространенный подход – опрос сотрудников. Более сложный и редкий – анализ бизнес-показателей, в которых проявляется фактическое отношение сотрудников к своей работе и компании.

В случае с опросом компания разрабатывает список вопросов и так выясняет мнение сотрудников относительно разных аспектов работы компании. Как видно, такое исследование вовлеченности базируется на субъективных суждениях. Например: “Я переживаю за успехи и трудности своей Компании, даже если они не затрагивают меня лично”.

Чтобы результаты опросов были менее субъективными, всегда применяются специальные приемы для снижения социальной желательности ответов. Но даже в таком случае нельзя быть абсолютно уверенным в том, что выносимые человеком суждения будут соответствовать поведению, которое он демонстрирует.

Всегда полезно, помимо ответов на вопросы, фиксировать реальное поведение сотрудников. Сделать это можно, проанализировав жесткие факторы, такие как скорость закрытия вакансий, текучесть персонала и др.

Жесткие показатели показывают, как реально ведут себя сотрудники. Например, в опросе определенная доля сотрудников отвечают, что готовы рекомендовать компанию как работодателя. Полезно сравнить эти данные со статистикой, сколько кандидатов пришли в компанию по рекомендации работающих сотрудников. Такой анализ в своих исследованиях практикует, например, компания IBM Kenexa.

Как понять, что финансовый результат под угрозой

Показатели по разным параметрам вовлеченности полезно сравнивать с результатами, полученными в предыдущих замерах, чтобы понимать, что и как меняется (внутренние бенчмарки) или с усредненными данными других компаний отрасли, чтобы понимать, как компания выглядит на фоне конкурентов (внешние бенчмарки). (Эти последние данные могут предоставить консалтинговые компании, если вы обратитесь к ним за консультацией, найти их в свободном доступе нельзя).

Помимо измерения уровня вовлеченности в исследованиях практически всегда оцениваются и другие показатели, так называемые организационные индикаторы. Это оценка удовлетворенности сотрудников основными параметрами рабочей среды. Организационные индикаторы не являются частью вовлеченности, но влияют на нее. Напрямую влиять на вовлеченность сотрудников практически невозможно, поэтому организационные индикаторы являются теми рычагами, с помощью которых компания может управлять вовлеченностью.

Приведем лишь некоторые примеры маркеров (организационных индикаторов), которые HR может увидеть в отчете по оценке уровня вовлеченности. Например, может оказаться, что потенциальные сотрудники неохотно приходят в компанию, или действующие сотрудники не доверяют руководству, или сотрудники не удовлетворены оргпроцессами, или жалуются на избыточную отчетность. Все это – те барьеры, которые мешают эффективно работать, что рано или поздно отразится на конечном финансовом результате.

В опросах действует принцип оптимального объема анкеты: сотрудников спрашивают только о том, что важно для компании. Изменение по любому из этих показателей могут быть ключевыми. Итак, если один или несколько отслеживаемых показателей сильно отличаются от “эталонных”, то это повод подумать об изменениях в компании.

Почему руководителей должна заботить вовлеченность сотрудников

Неверно думать, что руководители занимаются вовлеченностью только для увеличения чистой прибыли компании – это скорее интерес акционеров. Перед операционным менеджментом обычно стоит более широкий круг задач, связанных с развитием компании, и финансовые результаты – это лишь одна из них.

Например, интересы финансового директора, который хотел бы сэкономить бюджет, могут противоречить интересам директора по производству, который требует инвестиций в новые технологии. Для директора по продажам и директора по транспорту всё также не сводится к одному финансовому показателю.

Иными словами, вопрос о том, как влияет вовлеченность на финансовый результат, должен рассматриваться через призму большого количества задач, которые решают операционные менеджеры. Объединяет их только то, что любой руководитель хотел бы располагать человеческим ресурсом, с помощью которого мог бы решать свои задачи. А значит – всем нужны неравнодушные сотрудники.

Компании, которые регулярно занимаются вопросом вовлеченности, проводят опросы раз в год. Цель – определить, как меняется вовлеченность сотрудников (растет, снижается или остается на прежнем уровне). А также выяснить те барьеры, которые сдерживают рост вовлеченности или ресурсы, необходимые для ее поддержки. Это важно потому, что субъективное восприятие среды, в которой люди работают, или поддерживает или снижает их вовлеченность.

Что делать с данными о вовлеченности

 

Некоторые компании уделяют много сил разработке опросников, чтобы как можно тщательнее исследовать вовлеченность. Однако у них нет ясного представления о том, что они собираются делать с этими данными дальше. Измерение в бизнесе не является самоценностью, оно должно быть одним из инструментов управления. Поэтому не надо проводить опрос сотрудников лишь из любопытства, если мы не собираемся ничего менять. По результатам опроса следует устранять барьеры, которые мешают им хорошо работать.

 

Чтобы действительно влиять на вовлеченность, следует определить, какие аспекты вовлеченности являются для компании приоритетными. Для разных компаний и разных категорий сотрудников критичными могут оказывать разные элементы рабочей среды влияющие на вовлеченность.

 

Сотрудник – это тоже интересант вовлеченности. Люди тратят треть жизни на работу и, конечно, им приятнее и легче трудиться, когда перед ними стоят интересные задачи, а компания обеспечивает все необходимые условия для эффективной деятельности.

 

Если компания не готова инвестировать в производство, обучение и пр., то стоит просто поддерживать систему мотивации, которая обеспечивает стабильных результат. (Хотя в современном мире стабильность – это миф. Компания или развивается или деградирует – третьего не дано.) Если же компания готова инвестировать, то вовлеченность – это то, что поможет сделать вложения максимально точными.

 

Бывает ли много вовлеченности

 

Есть некоторые виды деятельности, где требовать от сотрудника высокой увлеченности работой достаточно сложно. Это, прежде всего, рутинные процедуры, постепенно вытесняемые автоматизацией. Но вовлеченность даже у таких сотрудников может поддерживаться, до определенного уровня, за счет приверженности компании. Хуже, если работа не просто рутинная, а откровенно бессмысленная.

 

Если же работа связана с инновациями, то много вовлеченности не бывает. Например, в компании, проводящей модернизацию, сотрудники должны не просто пассивно наблюдать за изменениями, но быть в них заинтересованными. Иначе модернизация не даст хороших результатов. И наоборот – модернизация пройдет быстрее и эффективнее, если сотрудники увлечены процессом или, например, заинтересованы повысить свою квалификацию, благодаря новым технологиям.

 

Интересно заметить, что вовлеченные люди любят вовлеченных коллег, им комфортнее в такой среде. Они не склонны к тому, чтобы тянуть одеяло на себя. Именно поэтому не стоит бояться переборщить в вовлеченностью. Стимулировать вовлеченность опасно только в том случае, если руководство не готово ничего менять. Ведь вовлеченные люди хотят более интересной и содержательной работы, им нравится устранять “затыки” в бизнес-процессах. Если, с одной стороны, стимулировать таких людей работать эффективнее, а с другой – ничего не менять, то напряжение между работником и компанией начнет расти.

 

Вовлеченность: нанимать или воспитывать?

 

Руководители компаний нередко задают такой вопрос: нам нанимать готовых вовлеченных сотрудников или воспитывать их внутри компании. Ответ будет таким: если наймете вовлеченного сотрудника и поместите его в максималь невовлеченную среду, то он вскоре растратит свою вовлеченность или уволится. Особенно нехорошая ситуация, когда вовлеченный сотрудник попадает под руководство равнодушного руководителя-формалиста.

 

Верно и обратное: мы можем набирать сотрудников, которые привыкли дистанцироваться от работы и выполнять обязанности формально. Наверное, возможно со временем вовлечь и таких сотрудников, однако понадобится неоправданно много усилий.

• Лучше всего отбирать людей, которые способны быть вовлеченными, и поддерживать это отношение к работе.
• Важно заниматься вовлеченностью всех категорий сотрудников без исключений, потому что все они, выполняя каждый свою задачу, влияют на конечный результат компании.
• Исследование вовлеченности – это прежде всего поиск барьеров, которые мешают компании добиваться желаемых результатов (в том числе – зарабатывать больше).
• Получая от сотрудников обратную связь, надо быть готовыми на изменения. Если нет желания что-то предпринимать – стоит ограничиться более базовыми системами мотивации.
• Вовлеченность стоит измерять даже в том случае, когда в компании нет хорошо налаженной отчетности, а значит невозможно сопоставить показатели вовлеченности с жесткими факторами.
• Собрав отзывы сотрудников, руководству стоит проговорить (на собрании, в корпоративной прессе или другими способами), с какими выявленными барьерами оно намерено работать уже сейчас. Это позволит сотрудником не сомневаться в том, что их услышали.

Источник: dzen.ru