Конфликты — всегда серьезная помеха для продуктивной работы, но они случаются в каждой компании, и это нормально. Главное — вовремя идентифицировать конфликт и правильно на него среагировать.
Как показали результаты опроса «Работы.ру», каждый пятый респондент сталкивался с конфликтными ситуациями на рабочем месте. Иногда разногласия приводили к увольнению — 27 % участников исследования ушли по собственному желанию, а с 2 % опрошенных компания разорвала трудовые отношения по причине конфликтов с коллективом.
Среди причин рабочих «столкновений» лидируют сплетни на работе — это отметили 58 % опрошенных. На втором месте — доносы начальству со стороны коллег (41 %), на третьем — конфликты из-за низкой работоспособности сотрудников (35 % опрошенных). Еще 19 % опрошенных отметили высокую конкуренцию с коллегами, а 11 % недовольны агрессией со стороны товарищей.
Если конфликты не гасить вовремя, ценные работники снижают производительность труда, растут увольнения. А это ведет к прямому росту затрат: компания вынуждена тратиться на поиск, найм и адаптацию сотрудников. Именно поэтому нужно научиться вовремя распознавать конфликты и подбирать подходящую стратегию их разрешения — и делать это как можно быстрее.
Какими бывают рабочие конфликты
По иерархии все разногласия между сотрудниками можно грубо разделить на две большие группы — вертикальные и горизонтальные.
«Вертикальные» конфликты возникают между руководителем и сотрудниками. Их профилактике служат инструменты Трудового кодекса: испытательный срок, замечание или выговор, лишение премии, отстранение от работы, даже увольнение .
«Горизонтальные» конфликты возникают между сотрудниками одного отдела или соседними подразделениями и практически не регулируются кодексом. Поэтому линейный руководитель с эйчаром должны вырабатывать индивидуальные решения в каждом отдельном случае.
Также выделяется несколько видов конфликтов по причинам их возникновения.
Организационные конфликты возникают из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, непродуманной или отсутствующей системы мотивации и поощрения, слабой корпоративной культуры
Также распространены межличностные конфликты. Проявления их могут быть весьма разнообразны: саботаж, прямые оскорбления, нарушение личных границ, пассивная агрессия и т. п. Четыре основных вида межличностных конфликтов такие:
- «Личность-личность». Негативные отношения возникают между двумя сотрудниками. Это самый распространенный вид трений в коллективе. Вызывается психологической несовместимостью двух работников. Такой тип противостояния желательно побыстрее разрешить, пока в него не вовлеклись остальные сотрудники. В противном случае он может развиться в следующий тип конфликта.
- «Личность-группа». Вызван расхождениями в интересах одного сотрудника и целого коллектива или его части. Если группа выступает против сотрудника, это называется травлей — один из наиболее тяжелых вариантов конфликта. Этот тип непоправимо вредит объекту травли, делая его неспособным к работе, а также морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса. Редкий подтип конфликта «личность-группа» — так называемый терроризм, когда сотрудник выступает против коллег. Как правило, разрешается увольнением «террориста».
- «Группа-группа». Межгрупповой конфликт очень опасен своей масштабностью. В него могут вовлекаться разные отделы, подразделения и даже филиалы компаний. Эта проблема требует максимальной работы HR-департамента, выяснения причин и умиротворения обеих сторон. В противном случае гарантированно пострадают интересы компании или предприятия.
- «Начальник-подчиненный». Это вертикальный вид конфликтов, и он наиболее прост в урегулировании при помощи ТК.
Стратегии решения конфликтов
Лучший результат разрешения конфликта — удовлетворенность результатом всех противодействующих сторон. Это многоэтапный процесс, обычно используются четыре основных стратегии.
Стратегия № 1. Игнорирование/решение не вмешиваться
Метод избегания — наименее предпочтительная стратегия для эйчара. Игнорирование конфликта, отказ признания его существования не пойдет на пользу сторонам и коллективу в целом. Тем более что постоянно будет висеть угроза рецидива и значительного обострения и разрастания проблемы, риск подключения к ней новых участников.
Пример: В отдел взяли еще одного менеджера по продажам. Один из «старичков» случайно узнает, что зарплата у новенького выше прямо на старте. В результате у опытного менеджера возникла неприязнь, обида, он стал позволять себе колкие высказывания, атмосфера накалилась. Эйчар, понимая, что зарплату обиженному сотруднику повысить невозможно, выжидает, пока тому надоест конфликтовать и все утихнет само собой. Хотя верным было бы предложить работнику варианты не-денежной мотивации, дни удаленной работы, бонус и т. п.
Стратегия № 2. Организация встречи / беседы конфликтующих сторон
Самым надежным и эффективным методом регулирования конфликта считается стратегия компромисса. Ее суть — предложить сторонам взаимовыгодную сделку, когда оба сотрудника будут должны пойти на уступки. В результате можно получить как минимум частичное удовлетворение интересов противоборствующих сторон. Стратегию компромисса можно использовать в ограниченном числе случаев:
- проблем не слишком важна, и при этом обе стороны находятся на одном уровне иерархии, и лучше получить хоть что-то, чем все потерять;
- спорящие стороны хорошо осведомлены обо всех причинах конфликта и могут внятно изложить все аргументы «за» и «против»;
- участники конфликта находятся в разных служебных положениях и менее облеченная властью сторона потенциально готова временно смириться с расстановкой сил, пойти на компромисс.
В стратегии компромисса есть свои недостатки, наиболее часто встречается ситуация, когда выработанное решение оказывается нечетким, противоречивым и трудно осуществимым на практике. Как следствие — быстрое возвращение конфликта и оспаривание принятого решения.
Пример. В отделении стерилизации инструментов две медсестры, выполняющие часть операций по очереди. Одна проводит обработку инструментов с избыточной тщательностью, иногда даже задерживается на работе. Вторая медсестра действует по инструкции, но не более того. Женщины испытывают друг к другу сильную неприязнь. Первая считает напарницу халтурщицей, вторая уверена, что коллега стремится выслужиться перед начальством. В такой ситуации необходима встреча сторон для примирения и выработки компромиссов и закрепление их на бумаге.
Стратегия № 3. Пересмотр организации труда и распределение обязанностей
Эта стратегия способна полностью разрешить организационные конфликты. Разъяснение требований к работе — один из самых эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов такого рода. Сотрудник должен получить четкие инструкции о своих обязанностях, правах и ответственности.
Пример. Сотрудников обязали работать в электронной системе управления компанией, в частности, вести деловую переписку, отмечать начало и конец работы, ставить/снимать задачи и т. п. Сергей Иванович — консервативный немолодой сотрудник — посчитал нововведение бессмысленным, стал демонстративно саботировать его, постоянно выражая недовольство. Он начал срывать свой гнев на коллегах и без конца ругал руководство. Привлеченный к проблеме эйчар выяснил, что Сергей Иванович просто испытывал стресс от новшества и страх от того, что не справится с задачей, в отличие от молодых коллег. Чтобы снять проблему, сотруднику понадобился небольшой дополнительный тренинг по освоению системы в частном порядке.
Стратегия № 4. Развод конфликтующих в разные департаменты
Если ни один из перечисленных методов не сработал, противоборствующие стороны нужно как можно скорее разводить в разные отделы. Особенно если речь идет об острой конкуренции или травле. В этом случае гарантированы плохая атмосфера в коллективе и снижение производительности труда. Жертвы травли могут вообще прекратить работу, особенно если она командная. А особо чувствительные сотрудники — получить ментальные расстройства, ведущие к проблемам со здоровьем, больничным и увольнениям.
Пример. Настя и Полина — дизайнеры, работали в одном отделе несколько лет. Они тесно общались не только на службе, но и вне ее. Полину повысили до руководителя отдела, и девушка изменила манеру поведения, прекратила внеслужебные отношения с Настей, стала делать замечания на правах старшей. Сотрудница отреагировала очень болезненно, она скучала по дружбе, обижалась на замечания, отказалась признавать лидерство бывшей подруги и собиралась увольняться. Конфликт быстро перешел в открытое выражение неприязни обеими сторонами, компромисс был невозможен. Избежать увольнения Насти удалось только переводом ее в другой филиал компании.
Как выбрать стратегию реагирования на конфликт
Двигайтесь по шагам:
- Прромисс достигнуизнайте наличие конфликтной ситуации.
- Определите участников, определите их взгляд на нее, узнайте их цели и предложения путей выхода из проблемы.
- Если вы видите, что дело в организационном конфликте, реализуйте стратегию пересмотра организации труда и распределения обязанностей.
- Если понимаете, что конфликт межличностный, выявите в личных беседах один на один моменты наибольшего разногласия сторон, вычислите точки возможного сближения позиций.
- Разработайте варианты решений и предложите их сторонам на обсуждение.
- Проанализируйте возможность переговоров. Если конфликт невозможно быстро урегулировать, предложите использовать стратегию компромисса.;
- Если компромисс невозможен и негативные эмоции зашкаливают, предлагайте сторонам варианты перевода.
- Когда компт, надо его зафиксировать и оформить соответствующим документом (договором, инструкцией).
- Реализуйте решение на практике.
Полностью избежать конфликтов не получится, но можно к ним подготовиться и проводить профилактику. По возможности исправляйте ситуацию и ищите компромиссы до того, как конфликт разгорится в полную силу, дайте сотрудникам возможность рассказать о своих проблемах и чувствах. Тогда получится погасить разногласия намного эффективнее и избежать таких негативных событий, как перевод или увольнение.
Источник: mirapolis.ru