Руководители-профессионалы искренне заинтересованы в развитии своих сотрудников.
Российский государственный авиаперевозчик «Аэрофлот» был компанией, которой нынешний генеральный директор Виталий Савельев, всегда сторонился. Известная плохим сервисом и своей старомодностью, компания едва держалась на плаву, когда Савельев присоединился к ней в 2009 году. Но после пяти лет работы под его руководством, «Аэрофлот» заняла уверенную позицию.
Савельев был новичком в отрасли без профильных знаний об авиации. Но его неуемная жажда обучения и стремление сделать Аэрофлот одним из ведущих операторов Европы в области клиентского сервиса, доли рынка и прибыльности, стали решающими для развития компании. Не менее важно и то, как Савельев выбирал людей для совместной работы.
Как только Савельев вступил в должность, он начал набирать команду молодых, хоть и не слишком опытных менеджеров. Потребовалось 18 месяцев, чтобы его команда управленцев сработалась и стала показывать первые успехи. Улучшились операционные и финансовые показатели, но он продолжал ротацию сотрудников, хотя,казалось бы, каждый выполнял свою работу достаточно хорошо. Когда его спросили, зачем он это делает, он ответил без колебаний: «Я должен быть на сто процентов уверен в каждом человеке в моей команде. Если вдруг наступит кризис?» Наконец, он нашел подходящего человека … незадолго до кризиса. Этот менеджер внес большой вклад в преодоление экономических трудностей и в конечном итоге стал генеральным директором дочерней компании.
Как показывает этот пример, подбор сотрудников имеет решающее значение для обеспечения устойчивого функционирования бизнеса. Если генеральный директор признает это и хорошо справляется с задачей, то ключевые должности в организации займут мотивированные, компетентные и независимые специалисты. Парадигма «распределенного лидерства» формирует исключительный человеческий капитал, который – при работе на полную мощность – обеспечивает высочайшую производительность.
Назначение людей на ключевые должности является одной из четырех важнейших функций руководителя, как показало пятилетнее практические исследование. Его авторы проанализировали работу руководителей международного уровня из 20 ведущих экономик мира. Подробные результаты исследования отражены в книге С. Шекшни, К. Кравченко и Э. Уильямс «Школа топ-менеджмента: уроки от 20 ведущих руководителей мира». Другие функции и роли руководителя касаются построения перспективы и миссии компании, стимулированияразвития и управления кризисом.
Назначение ключевых сотрудников
Назначение является неотъемлемой частью прогнозирования. Ученые пристально следили за развитием руководителей, принявших участие в исследовании. Они убедились, что успешноеназначение также связано со строгим процессом отбора (в отличие от «внутренних инстинктов»), с интересом к людям и приверженностью к обучению. Если вы инвестируете в нужных людей, это вернется к вам сторицей.
На основе бесед с ведущими руководителями авторы исследования составили список «десяти заповедей» для создания эффективной команды.
Десять заповедей успешного найма
- Вы должны инвестировать время в эту задачу и никогда не прекращать искать таланты. Выделяйте не менее 20 процентов своего времени на оценку талантов и принятие решений о персонале – и это без учета времени на развитие или наставничество для ваших сотрудников. Внимательно наблюдайте за людьми на работе, дома, в любом месте, куда бы вы ни отправились. И когда наступит время, вы сможете вернуться и забрать лучших в свою команду.
- Знайте своих сотрудников и почему они подходят вашей компании. Определитесь с тем, что вы ищете. Обозначьте это в нескольких простых терминах: чертах, качествах или характеристиках. Трех-пяти конкретных требований достаточно, но избегайте таких общих понятий, как коммуникативные навыки, высокий интеллект или деловая хватка. Сосредоточьтесь на том, что уникально для вашей компании. И если человек не совсем соответствует вашему описанию, но вы чувствуете, что он или она подходит для этой работы, дайте своей интуиции шанс (а также проверьте себя на наличие неосознанных предубеждений). И берите новичка в команду.
- Иногда нужно нанимать людей только из-за таланта (не обязательно для конкретной работы). Не беспокойтесь о том, если для высококлассного специалиста пока нет подходящей должности, главное, чтобы он вписывался в вашу компанию и имел потенциал для роста. Когда вы видите настоящий талант, не упускайте его.
- Знайте ключевые позиции компании – и обеспечьте их сотрудниками. В большинстве компаний рабочие места, которые вносят решающий вклад в создание стоимости, не ограничиваются уровнями высших руководителей и их заместителей. Знание этих точек и личное участиев подборе специалистов для них является обязательным для любого успешного лидера.
- Назначайте на должность специалистов, которые обладают бОльшими специализированными знаниями и навыков, чем вы. Диего Бользонелло, из Geox (Италия), подводит итог: «Когда мы выбираем специалистов для определенной сферы, у меня есть одно правило. Они должны быть лучше меня в этой сфере!»
- Дайте работу людям, у которых есть потенциал для достижения успеха в будущем.Лучший способ развития лидерских навыков – позволить людям руководить, поэтому не упускайте хорошие возможности.
- Развитие всегда должно быть причиной для найма нового сотрудника. Когда вы повышаете людей, определяйте их программу развития так же, как вы определяете их обязанности, полномочия и ответственность. «Когда мы назначаем высшего руководителя, процесс обучения продолжается. Это обязательно», – говорит Ян Ваньшэниз Китайской машиностроительной компании.
- Назначайте сотрудников на новые рабочие места, основываясь на их потенциале, а не готовности. Никто на 100% не готов к новой работе. Не бойтесь рисковать, нанимая и продвигая людей с потенциалом. Задания с вызовом хороши для развития лидерства.
- Цените действующих сотрудников за результативность, а не за потенциал. Мотивация и потенциал открывают двери в новый виток карьеры, но только результативность делает их ценными сотрудниками. Донесите это до своих менеджеров и действуйте быстро, если они не начнут выполнять работу после окончания стадии адаптации (по общему мнению, продолжительность этого периода может варьироваться для для разных компаний, отраслей и позиций).
- Не бойтесь нанимать нестандартных или трудных людей. С ними может быть нелегко работать, возможно, они бросили вызов вам в прошлом, они могут одеваться не в вашем стиле, но они привнесут в вашу команду разнообразие, оригинальность и динамизм.
И в дополнение одиннадцатая заповедь, важная для руководителей, заинтересованных в развитии …
- Если вы должны поменять компанию, не делайте этого в одиночку. Исследования показывают, что смена компании, когда вы являетесь руководителем высшего уровня, – очень рискованное дело. Вы можете снизить этот риск, взяв с собой команду. Но что будет с компанией, которую вы оставляете? Возможно, лучше остаться там, где вы есть, и заняться саморазвитием.
Теперь, после того как вы изучили эти заповеди, найдите время, чтобы подумать о них и о собственном опыте выбора и назначения людей. Вот некоторые вопросы, которые могут вам помочь:
- Какие заповеди созвучны с вашим опытом и взглядами?
- Какие заповеди противоречат вашему опыту и взглядам?• Какие заповеди стали неожиданностью?
- Какие заповеди вы применяете?
- Что мешает вам использовать другие?
- Причина в них (не важно, не эффективно, просто неправильно) или в вас самих (не знаете, нет времени, нет ресурсов, нет навыков)?
- Какие заповеди вы могли бы вырезать на своих собственные каменных скрижалях? А какие бы вы вычеркнули?
- Есть ли другие заповеди, которые вы добавили бы в свой собственный список?
Подумайте о двух или трех вещах, которые вы могли бы начать делать или прекратить делать, чтобы повысить эффективность этой функции (даже если вы еще пока не являетесь генеральным директором)?
Конечно же, эти заповеди не являются 100% истинными, полными и сбалансированными. Но они в краткой форме отражают, взгляды руководителей-профессионалов на найм ключевых сотрудников.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: knowledge.insead.edu