Айноа Ирурре, вице-президент по управлению персоналом в зоне «Европа» Schneider Electric, рассказывает, как особый подход к каждому сотруднику, гибкий график и обучение по методу «три Е» помогают повысить эффективность и креативность команды.
Почти половина россиян (46%) мечтают покинуть страну, найти себе работу в крупной международной компании. Согласно опросу, проведенному компаниями The BostonConsulting Group (BCG), The Network и HeadHunter, за рубеж преимущественно стремятся молодые люди до 30 лет.
Их привлекают перспективы повышения уровня жизни и многообещающие карьерные возможности в крупных интернациональных компаниях. Но для того чтобы устроиться на работу в международную организацию, вовсе не обязательно покидать пределы родной страны.
Например, французская компания Schneider Electric уже более 40 лет работает в России и насчитывает порядка восьми тысяч сотрудников, в том числе более тысячи – в московском офисе.
Индивидуальный подход
Для сотрудников по всему миру мы запустили гибкую политику, которая позволяет им строить свою жизнь таким образом, чтобы гармонично объединять личные и профессиональные интересы.
Специалисты компании очень разные: у многих есть дети, которым нужно уделять много времени, кому-то необходимо отлучаться в будние дни, также у нас работает немало пожилых и людей с физическими ограничениями — к каждому мы стараемся найти индивидуальный подход.
Например, если человек регулярно занимается спортом и хочет ходить на тренировку в пять часов вечера, то он может ее посещать по договоренности со своим руководителем.
Также у нас есть практика, позволяющая сотрудникам работать удаленно. Это удобно для женщин, которые хотят больше времени проводить со своими детьми.
Что касается людей с ограниченными физическими возможностями, то хотелось бы подчеркнуть, что мы не приемлем дискриминации в любом ее проявлении, поэтому наши позиции открыты для всех желающих — при выборе мы отталкиваемся исключительно от компетенции и знаний человека и готовы искать наиболее комфортный и удобный график работы для специалиста.
Вовлеченность сотрудников
Нам важно знать, насколько сотрудники вовлечены в процессы работы, поэтому мы проводим внутренние исследования — они помогают определять индекс заинтересованности.
HR-анализ — это своего рода термометр, измеряющий «температуру» чувств сотрудников компании.
Еще один важный показатель — это увольнение по собственному желанию. Причин тому может быть много, но если компанию стремительно покидают специалисты — это важный звоночек, сигнализирующий, что есть какие-то проблемы, и незамедлительно нужно заняться поиском причины текучести кадров.
Когда увольнений по собственному желанию мало, мы понимаем, что командный дух и вовлеченность сотрудников на высоте.
Существует много метрик, но ключевыми мы считаем именно эти две:
- оценку заинтересованности мы проводим каждый год,
- оценку увольнений — ежемесячно.
Так мы имеем возможность отслеживать заинтересованность наших сотрудников в работе в компании. Если мы понимаем, что индекс вовлеченности меньше нормы, мы сразу же принимаем меры по исправлению ситуации.
По результатам проверки составляется план, в котором прописывается перечень действий, направленных на увеличение индекса вовлеченности. Мы также применяем ряд программ по повышению квалификации менеджеров, тем самым формируя дружеские и одновременно профессиональные команды.
Индекс вовлеченности сотрудников как глобального, так и российского офиса в работу компании составляет более 70%, мы считаем это хорошим показателем.
О молодых талантах
В настоящий момент 20% всех сотрудников, работающих в российских компаниях, подпадают под определение «молодого специалиста», то есть их возраст не превышает 30 лет.
В компании мы можем выделить тенденцию «омоложения» штата — средний возраст всех сотрудников нашей компании в России составляет 38 лет, при среднем по Европе показателе — 42 года. Однако мы не останавливаемся на достигнутом и стремимся снизить средний индекс до 35 лет.
Сегодня многие компании активно ищут молодые таланты — это значимая цель, лежащая в основе бизнеса. У нас есть ряд молодых специалистов, которые занимают руководящие должности и показывают хорошие, стабильные результаты.
Молодые сотрудники живут в цифровую эпоху и активно используют ее блага.
Молодежь разных стран гораздо больше похожа между собой, чем мы — люди старше 30-40 лет. У них нет проблем с установлением контактов — социальные сети демократизировали их. Они ищут возможность учиться чему-то новому и делают это «в один клик».
Кроме того, они обеспокоены состоянием общества и планеты, в частности — окружающей среды, и понимают, что сохранение экологии — очень важный вопрос.
Когда мы объясняем наше видение экологической устойчивости планеты и энергетической дилеммы, то видим их заинтересованность в этой теме и понимаем, что они беспокоятся о будущем. Каждый второй сотрудник участвует в инициативах, помогающих сократить количество вредных выбросов в атмосферу.
В 23 года, когда я начала свой путь в этой компании, мои коллеги сказали: «Для того чтобы перейти на другую позицию, тебе нужно поработать в этой должности два-три года», — и я воспринимала это как норму. Сейчас, когда вы говорите такое представителю поколения Z — он с удивлением отвечает: «Три года?! Так долго?!». Это показывает, что они намного динамичнее и больше связаны с миром, в котором живут через социальные сети и онлайн-СМИ.
Молодые таланты легко меняют места работы и стремятся пробовать силы в разных профессиях. Компаниям важно учитывать, что из-за другого типа мышления молодых сотрудников им необходимо будет меняться быстрее, чем при работе с предыдущими поколениями.
Обучение сотрудников
Нашим сотрудникам предоставляется ряд способов для повышения квалификации на выбор. Однако самым проверенным методом был и остается так называемый подход «три E»: Education, Exposure,Experience.
Experience — это основа подхода, она занимает 70% от всего процесса обучения — сотрудник самостоятельно учится на рабочем месте, выполняя новые и нестандартные задания.
Education — составляет 20 из 30 оставшихся процентов обучения. Это своего рода тренинги, не привязанные к какой бы то ни было площадке. Они могут быть представлены, как офлайн, так и онлайн. Онлайн-обучение — наиболее популярный и привлекательный способ получения знаний, в который мы активно инвестируем. Мы стимулируем своих сотрудников изучать английский язык и повышать собственную квалификацию, изучая другие профессии.
И, наконец, третий, заключающий этап метода «три E» — exposure. Он подразумевает участие сотрудников в различных активностях, отличных от ежедневных. Таким образом они получают новый опыт и применяют его в своей текущей деятельности.
HR и цифровая трансформация
HR — это важная стратегическая единица компании, в будущем это подразделение будет иметь все больше сфер влияния внутри своих компаний. Цифровая трансформация, проходящая во многих отраслях, также затронула и HR.
Мы поддерживаем новые технологические тенденции, в частности, искусственный интеллект, и считаем, что это принесет пользу как подразделению HR, так и бизнесу в целом. Наша открытая платформа рынка талантов Open Talent Market — пример использования искусственного интеллекта.
Мы провели внутреннее исследование, по результатам которого выяснилось, что большинство сотрудников, намеревающихся покинуть компанию, в качестве основной причины указывают на отсутствие видимых карьерных возможностей. Именно поэтому мы решили создать площадку, которая с помощью искусственного интеллекта и ряда других технологий позволит наладить контакт между сотрудником и готовым к пополнению штата вышестоящим руководителем.
Open Talent Market — это своего рода инструмент по поиску как уже доступных к переходу позиций внутри компании, так и перспективных должностей, работу в которых сотрудник ставит себе как основную цель.
Главная отличительная черта проекта — возможность для кандидата общаться напрямую с человеком, отвечающим за найм сотрудников в том или ином отделе, тем самым минуя ряд других отнимающих время этапов. Сам поиск никак не ограничен с точки зрения территории. Он ведется глобально, принимая во внимание лишь заданные пользователем функции.
В российском офисе платформа работает только в рамках HR-отдела, поскольку еще находится на стадии тестирования. К концу года мы планируем получить первые результаты.
Искусственный интеллект и робототехника уже сегодня могут заменить человека на некоторых видах рутинных работ. Но не стоит бояться, что машины вытеснят человека — сложные, неповторяющиеся задачи, требующие нестандартного подхода, останутся под контролем людей.
Задача нашей компании и других крупных международных организаций состоит в том, чтобы автоматизировать шаблонные процессы, освободив от них людей, а также подготовить для сотрудников новые рабочие места.
Таким образом мы получим еще более разнообразную команду, чем сейчас, когда у нас работают люди разных национальностей, культур, возрастов, полов — в дополнение к этому будет еще и искусственный интеллект.
Если ваша команда состоит из большого количества непохожих друг на друга сотрудников, то ее креативность и эффективность возрастает – она порождает больше инноваций и повышает ценность компании.
Айноа Ирурре, вице-президент по управлению персоналом в зоне Европа Schneider Electric
Источник: rb.ru