Считается, что эффективный руководитель видит потенциал в каждом сотруднике и может выстроить коммуникацию со всеми членами своей команды. Но даже сильный менеджер не застрахован от работы со «сложными» подчиненными. Как взаимодействовать с проблемным сотрудником и в каких случаях не обойтись без увольнения, рассказывает Ирина Посникова, топ-менеджер фитнес-клубов FitnessHouse.
Кого считать сложным
В марте 2024 года сервис «Работа.ру» опросил представителей 400 российских компаний. Около 44% работодателей считают, что в их команде есть бесполезные сотрудники. Чаще всего таких работников стараются дополнительно мотивировать, понизить в должности или просто выгоняют из компании. Гораздо сложнее решиться на такой шаг, если сотрудник полезен компании, но с некоторыми оговорками.
Как правило, такой работник обладает необходимыми компании компетенциями, но нарушает те или иные правила: срывает дедлайны, периодически не выполняет объем продаж, допускает неточности в отчетах. Бывает и другой вариант: работник показывает стабильно высокий результат, но его поведение плохо сказывается на коллективе. Он критикует руководство и коллег, начинает неконструктивные споры, отказывается от части работы, сплетничает и срывает договоренности.
Оцените ситуацию объективно
Очевидно, что проблемный сотрудник вызывает негативные эмоции. Но если руководствоваться только ими, конфликты и текучка кадров в коллективе станут неизбежны. Важно оставить эмоции и проанализировать ситуацию объективно, например, проверить подчиненного по шкале вовлеченности. Ответьте на следующие вопросы, оценивая сотрудника от 1 до 10, где 1 — «нет», 10 — «да, всегда»:
- Готов ли сотрудник брать на себя новые проекты и ответственность за них?
- Будет ли сотрудник помогать коллегам, если это не является его обязанностью?
- Станет ли сотрудник тратить дополнительное время на решение своих задач, если этого потребует ситуация?
- Открыт ли сотрудник новым идеям руководителя или команды?
- Делится ли сотрудник знаниями и радуется ли успеху коллег?
- Может ли сотрудник высказать свою точку зрения и быть услышанным?
- Понимает ли сотрудник свои цели и задачи в компании, знает ли, какие планы на него имеет руководитель? В этом случае 1 — «ему ничего непонятно», 10 — «все понятно».
- Может ли сотрудник каждый день выполнять задачи, с которыми справляется лучше всего? В этом случае 1 — «делает все подряд», 10 — «выполняет задачи, с которым справляется лучшего всего».
- Чувствует ли сотрудник свою важность и значимость в коллективе? В этом случае 1 — «не ощущает, его только критикуют», 10 — «понимает свою ценность, регулярно получает благодарности».
После этого сложите выставленные баллы и разделите их сумму на количество вопросов (9). Вы получите среднее арифметическое, по нему оцените результат:
от 1 до 3 — сотрудник не вовлечен в работу, между вами действительно серьезные проблемы, исправлять ситуацию надо незамедлительно;
от 4 до 7 — средняя вовлеченность, ситуацию можно достаточно легко выровнять;
от 8 до 10 — все отлично, проблем нет.
На некоторые из этих вопросов руководитель может ответить самостоятельно, остальные потребуют от него предварительного разговора с сотрудником или попытки посмотреть на ситуацию глазами проблемного работника.
Начните диалог
Руководитель, который исходит только из своего восприятия реальности и ожиданий, обречен на провал. Чтобы разрешить проблемы, важно разобраться, что на самом деле происходит с сотрудником. Используйте ключевой навык руководителя ー задавайте вопросы и слушайте. Разговор со «сложным» сотрудником может начинаться так:
- «Я заметил, что на собраниях ты критикуешь мои решения / срываешь сроки / совершаешь одни и те же ошибки. Что происходит? Поделись, пожалуйста»;
- «Расскажи подробнее о причинах своей критики / сорванных дедлайнов / сложностей с отчетом»;
- «Какое решение в этой ситуации, ты видишь?».
Так вы покажете сотруднику, что его поведение не осталось незамеченным, и поясните, что на данный момент вы не хотите с ним расставаться и готовы сотрудничать на основе взаимного уважения.
Сформулируйте цели
Результатом разговора с проблемным сотрудником должны стать конкретные договоренности. Прийти к ним помогут следующие вопросы:
- Как ты оцениваешь качество своей работы / коммуникации в коллективе?
- Как его можно улучшить?
- Что для этого требуется?
- В какие сроки ты сможешь к этому прийти?
- Какие шаги ты для этого сделаешь?
- Что еще необходимо, чтобы выполнить наши договоренности?
- Какая поддержка и помощь требуется тебе от меня?
Выстроенный таким образом диалог поможет договориться с сотрудником даже в самых непростых ситуациях.
Важно: следите, чтобы договоренности не выглядели как требования. Главный принцип управления — сотрудничать и руководить в уважительной и доверительной атмосфере. Как только руководитель переходит эту грань и начинает приказывать, сотрудник либо активнее сопротивляется, либо включает тихий «игнор», который часто звучит как: «Сделайте сами».
Не идет на контакт
Если сотрудник не делает встречных шагов и внятно не отвечает на вопросы, скорее всего, он затаил обиды и окончательно разочаровался в должности или компании. Это происходит, если между руководителем и подчиненным изначально нарушена коммуникация. В такой ситуации можно провести еще одно исследование, чтобы понять позицию сотрудника и восстановить открытый диалог. Задайте следующие вопросы сотруднику, оценивая ответы от 1 до 10, где 1 — это «совсем нет», 10 — «да, всегда»:
- Видишь ли ты результат своей работы?
- Понимаешь ли ты ценность результатов своей работы?
- Получаешь ли ты обратную связь, которая тебя удовлетворяет?
- Видишь ли ты перспективу своего роста и развития в компании?
- Осознаешь ли ты свой вклад в общие цели компании?
- Есть ли у тебя собственные цели внутри твоей должности?
После этого сложите выставленные баллы и разделите их сумму на количество вопросов (6). Вы получите среднее арифметическое, по нему оцените результат:
от 1 до 3 — сотрудник находится в зоне пассивного или активного увольнения;
от 4 до 7 — ситуация решаема с помощью диалогов;
от 8 до 10 — проблем нет.
После опросника вместе с сотрудником определите шаги, которые вы предпримите, чтобы выровнять ситуацию. Каждый подобный диалог должен включать вопрос: «Что ты для этого готов сделать?».
Если сотрудник делать ничего не готов, то с высокой вероятностью дальше речь пойдет об увольнении. Но за 14 лет работы на руководящей должности мне не встретились сотрудники, которые отказывались идти на контакт. Если с кем-то из команды приходилось расстаться, то, как правило, это расставание было ожидаемым для обеих сторон.
Подведем итог
Практически в каждом «сложном» сотруднике спрятано огромное количество ресурсов и энергии, которые можно использовать на пользу компании. «Сложным» может стать и новичок, и проверенный годами эффективный коллега. Руководителю важно не забывать разговаривать и делиться властью с командой, ставить сложные и интересные задачи. Ведь скука и рутина, скрывающиеся за однообразной работой, — самые страшные враги сильных сотрудников. Грамотное увеличение ответственности дает серьезный прирост в качестве работы.
Источник: rb.ru