Рон Макинтайр, сертифицированный коуч и бизнес-спикер с 40-летним стажем работы в сфере ритейла, страхования и IT, делится своими взглядами на процесс найма сотрудников.
«Каждый день публикуется множество статей, подкастов или книг, в которых рассказывается о «войнах за таланты» и о возможных вариантах, как преуспеть в этом. Как правило, предлагаются списки действий, которые вы можете предпринять, чтобы найти талант, в надежде, наконец, получить идеального кандидата на долгий срок.
Я все же склонен считать, что война за таланты – это не война, а тщательно продуманный миф, который позволяет некоторым лидерам и некоторым компаниям винить все что угодно, кроме плохого руководства в отсутствии продаж и прибыли. Это может показаться несправедливым заявлением, но на деле есть множество отличных идей и концепций, которые игнорируются или оспариваются большой группой компаний, потому выходят за рамки их представлений о правильном. Причина состоит в том, что они хотят, чтобы новый процесс соответствовал их способу действовать, а сами меняться, чтобы стать успешными, они не готовы.
Бывает, что процессы, будучи цельной системой, не могут быть скопированы из одной компании в другую из-за культуры или привычек, которые были внедрены в компании на протяжении многих лет и никогда не изменялись.
В этой статье я надеюсь рассказать о том, как открытая, прозрачная и высокопрофессиональная команда лидеров может забыть о так называемой войне за таланты и сосредоточиться на «интеллектуальном найме». Хотя я считаю, что это может оказать серьезное влияние на вашу компанию, вы можете поверить в это или оставить все как есть. Забудьте о ярлыках и используйте алгоритмы в качестве вспомогательных инструментов, вместо того, чтобы сделать их основой принятия решений. Используйте собственную силу, эмоции и знания своей команды, чтобы создать необходимую среду для успешного найма как части ДНК компании, а не задачи, которая должна быть завершена.
Ниже приведены несколько соображений по применению в организации «Интеллектуального найма»:
1. Осознайте, что вы можете недостаточно инвестировать для развития внутренних талантов.
Да, вы можете тратить много денег, но это не означает, что вы инвестируете в процессы, продукты, системы или обучение, которые способствуют росту талантов. Слишком много компаний тратят деньги на то, чтобы отправить людей на тренинги, но они редко внедряют новые подходы.
Чаще всего от этого страдают руководители проектов. За прошедшие годы я видел слишком много компаний, которые поощряют своих людей к тому, чтобы они становились сертифицированными руководителями проектов, а затем не позволяют им применять все полученные знания на практике. Обычно это объясняется необходимостью экономить и якобы снижает затраты, связанные с проектом.
Когда я использую термин «инвестирование», я имею в виду, что лидеры должны укреплять доверие, обеспечивать гибкость и свободу действий, чтобы повысить эффективность обучения лидерству. Удостоверьтесь, что все ожидания от обучения, как для руководства, так и для сотрудников, совпадают. Это важно для успеха. Убедитесь, что полученные знания активно внедряются. А если нет, то найдите причину и устраните ее.
А если у вас есть разработанная внутренняя учебная программа, то вы можете подготовить сотрудников к будущему росту и минимизировать потребность во внешнем найме, предполагая, что команда руководства может взять на себя обязательство провести внутреннюю подготовку талантов и поощрить выдающихся сотрудников. Это также требует, чтобы руководство было вовлечено в поддержание высокого уровня удержания сотрудников. Грамотное удержание минимизирует потребность в интеллектуальном найме, хотя и не закрывает ее полностью.
2. Убедитесь, что вы нанимаете тех, кто вписывается в культуру, а не только подходит по навыкам.
Сегодня я вижу описания вакансий такие длинные списки требуемых или желательных навыков, что они выглядят как секретная формула для какого-то суперценного напитка или продукта. Я видел описания вакансий для начального уровня, которому не соответствует большинство опытных сотрудников. Считается, что, если мы просим многого, то нам все же может удаться получить больше за наши деньги. Короче говоря, это список пожеланий.
Точно так же HR требуют, чтобы потенциальные сотрудники представляли резюме на одну-две страницы с очень ограниченным перечнем требований или условий от кандидата. Даже если человек вложился в одну или две страницы, резюме затем проходит через автоматическую систему сортировки, основанную на ключевых словах, используемых в их списке требований.
Это большое упущение. На уровне резюме невозможно оценить, впишется ли кандидат в вашу культуру, и многие потенциальные сотрудники исключаются на основании контрольного списка навыков.Затем кандидаты подвергаются какой-либо поведенческой или эмоциональной оценке, которая должна привести к пониманию привычек и/или поведения и их соответствия или не соответствия определенной культуре. К сожалению, эти оценки также основаны на серии контрольных перечней, которые могут быть даже длиннее, чем списки навыков.
Как же тогда быть? Перепишите свои описания вакансий, чтобы они соответствовали аспектам работы, вызывающим у сотрудника энтузиазм и желание взять на себя ответственность. Минимизируйте использование автоматизированной сортировки резюме или убедитесь, что вы не излишне требовательны к навыкам.
Не пытайтесь заставить кандидата соответствовать вашему идеальному образу. Пересмотрите обязательные и желательные требования. Ищите в кандидатах желание и готовность учиться и посвящать себя организации. Дайте возможность новому сотруднику взять на себя ответственность.
Используйте оценки как инструменты оценки, а не в качестве инструментов для принятия решений. Если этот стоящий кандидат, дайте ему/ей шанс проявить себя в разговоре.
3. Убедитесь, что вы используете правильные стимулы для сотрудника, которого вы хотите нанять и продвигать. Слишком много компаний ошибаются в этом.
Поколение Z начинает пополнять рабочую силу, и их требования будут отличаться от предыдущих поколений. Они ищут более творческие способы общения на работе и в жизни в целом. Когда вы решили, что у вас есть подход к ним, пересмотрите его еще раз.
Поколение Z – это цифровые аборигены, но предпочитают общение лицом к лицу, а не только виртуальное. Они скорее реалисты, чем оптимисты, поэтому они чаще будут оспаривать ваши взгляды. Они независимы и нацелены на сотрудничество. Они предпочитают менять должности, а не места, поэтому они будут искать внутренние возможности для развития, но если они их не найдут, они будут двигаться дальше. Они видят необходимость активного участия в мировых трендах.
Теперь, что вы можете использовать, чтобы вовлечь подходящих кандидатов? Вот несколько идей для мозгового штурма и внедрения интеллектуального процесса найма:
А) Предложите бонусные программы, построенные на мышлении, а не на основе уровня доходов. Люди любят бросать вызов решению проблем или придумывать новые идеи для улучшения продаж и прибыльности. Эти стимулы могут быть очень гибкими и обеспечивать поток новых идей для инноваций внутри компании. Единственное ограничение, которое вы можете наложить на программу, это то, что она должна соответствовать бизнес-модели.
Например, вы можете организовать еженедельные или ежемесячные открытые дискуссионные группы, где сотрудники могут добровольно участвовать в обсуждении новых идей, концепций или даже политики компании, не опасаясь острой критики.
Б) Не ограничивайте рабочий день. График с 9-5 действительно не очень удобен для многих, поэтому, вы можете придумать, как сделать его более гибким, чтобы сотрудники чувствовали себя наиболее продуктивными, и как он может быть включен в общий поток производительности компании. Этот подход требует лидеров, умеющих быть гибкими, но ставящих четкие задачи и сроки для них.
В) Внедрите практику «Время для развития». Это некоторое количество часов в месяц, которое сотрудники могут посвятить работе в другом отделе, специальному проекту, связанному с программой бонусов или тому, что они хотят изучать. Эти инвестиции потребуют некоторых преобразований, но они будут уникальными на рынке и дадут вам конкурентное преимущество.
Д) Организуйте обучение по потребностям, а не формальное или централизованное обучение. Единственным ограничением, которое вы должны применить в этом процессе, является обеспечение того, что все, что они узнают, может и будет использоваться внутри компании для совершенствования бизнес-процессов или лучшего взаимодействия с другими сотрудниками. Обучение должно быть доступно онлайн 24 часа в сутки.
Е) Поощряйте творческие перерывы. Я большой поклонник неограниченного отпуска, когда он встроен в ДНК культуры компании. Когда сотрудники понимают, что единственным правилом является то, что они должны обеспечить, чтобы их проекты хорошо контролировались или делегировались перед отъездом, и они несут ответственность за их завершение. С помощью этого стимула вы можете побудить их использовать это время, чтобы узнать больше о себе, своей карьере и их семьях. Например, вы можете предлагать туры в зарубежные страны, где у вас есть филиалы или клиенты, и при помощи небольших субсидий сотрудники могут расширить свои знания.
Ж) Защищайте конфиденциальность сотрудников. Это означает, что когда вы просите их разгласить какую-либо личную информацию, вам действительно нужно четко указать, почему эта информация необходима. Будьте готовы соблюдать их конфиденциальность любой ценой.
З) Сосредоточьтесь на опыте сотрудников. Независимо от того, что вы примените из этого списка или придумаете сами, первостепенное значение имеет опыт. Имена больше не на первом месте. Хотя деньги важны, это не единственное. У поколения Z опыт по значимости перевешивает все остальное. Здесь вы можете добиться успеха, и я гарантирую, что если вы предоставите своим сотрудникам больше возможностей, это приведет к положительному воздействию на ваших клиентов и доходы».
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: linkedin.com
