Компании стали управлять опытом сотрудников аналогично тому, как они управляют опытом клиентов. С учетом дефицита кадров на рынке труда это необходимо, чтобы быть привлекательным работодателем.
На протяжении последних ста лет произошли кардинальные изменения в отношении работодателей к человеческому фактору. Если в начале ХХ века было достаточно относиться к персоналу как к ресурсу и просто предоставлять базовые инструменты для выполнения работы, то в середине века компании стали задумываться о повышении производительности труда за счет оптимизации бизнес-процессов и автоматизации. А в конце ХХ века начали инвестировать в вовлеченность и другие «непроизводственные» области для того, чтобы повысить качество товаров и услуг, а также отличаться от конкурентов.
Соответственно, парадигма отношения к сотруднику эволюционировала от «сотрудник = крепостной» через «сотрудник = источник прибыли для акционеров» к «сотрудник = стейкхолдер бизнеса». Но XXI век показал, что этого недостаточно.
Сотрудник в роли внутреннего клиента
В то время, когда экспоненциально развиваются цифровые технологии, такие как электронная коммерция, маркетплейсы, шеринговые платформы, мобильные приложения и другие инструменты, позволяющие приобрести товар или услугу в любое время и в любом месте, ключевым фактором конкурентоспособности компаний стал фокус на опыте клиента, а также возможность нанимать и удерживать высококвалифицированные таланты, которые разрабатывают и внедряют инновационные технологические решения.
Для того чтобы быть привлекательным работодателем, компании стали управлять опытом сотрудников аналогично тому, как они управляют опытом клиентов. В XXI веке сотрудник – это внутренний клиент.
На практике это означает, что опытом сотрудника (EX – employee experience) необходимо управлять аналогично опыту клиента (UX), анализируя и улучшая путь сотрудника (EJM – employee journey map) по «точкам касания» с компанией.
В дополнение к CVP (customer value proposition – ценностное предложение для клиента) появляются EVP (employee value proposition – ценностное предложение работодателя), сегментация персонала по различным целевым аудиториям (офис, производство, ИТ, логистика), а также брендбук и рекламные слоганы HR-бренда, landing page для различных категорий кандидатов, корпоративный мерч и другие маркетинговые инструменты, которые раньше использовались исключительно для брендов товаров и услуг.
Поэтому в последние несколько лет мы наблюдаем любопытный тренд: маркетологи стали переходить на работу в HR на должности, связанные с развитием бренда работодателя и управлением опытом сотрудника, а иногда даже и на позицию HRD. Раньше это было трудно себе представить, так как HR ассоциировался скорее с психологами, юристами или финансистами.
Профессиональным маркетологам были неинтересны ни задачи, стоящие перед HR, ни финансовые бюджеты. Но теперь все изменилось: дефицит на рынке труда и битва за таланты стали настолько важны для выживания бизнеса, что компании готовы инвестировать огромные средства в развитие бренда работодателя и улучшение опыта сотрудника, а инновационные и креативные маркетологи могут найти в HR профессиональные вызовы аналогичные «клиентским».
Взаимодействие с бывшими сотрудниками
Концепция «сотрудник как клиент» предполагает не только управление опытом человека во время непосредственной работы в компании, но и взаимодействие с бывшими сотрудниками, и максимизацию их пожизненной ценности для компании (LTV – lifetime value).
Во-первых, бывшие сотрудники – это бесплатные и очень мотивированные амбассадоры бренда работодателя (конечно же, если работодатель хорошо относился к людям и оставил позитивные впечатления).
Во-вторых, они лояльные потребители продуктов и услуг компании (в случае бизнеса B2C), а также возможные партнеры или подрядчики, которые отлично знают ее специфику.
Ну а в-третьих, они потенциальные кандидаты на повторный наём. В условиях дефицита кадров все больше компаний воспринимают «бывших» не как предателей и «отработанный материал», а как отдельную целевую аудиторию талантов.
Поэтому для «выпускников» создаются клубы alumni, группы в соцсетях и регулярные рассылки новостей и вакансий, проводятся конференции и неформальные мероприятия, в некоторых случаях даже сохраняется ряд льгот (например, скидка на ДМС или подарки к юбилеям компании).
Свои и чужие
Еще один аспект отношения к работникам как к клиентам связан с тем, какой опыт приобретают представители альтернативных форм занятости (персонал аутсорсинговых компаний, подрядчики, контакторы, фрилансеры на договорах оказания услуг, гиг-работники).
Если раньше между отношением к «своему» персоналу и «чужому» была пропасть, то на современном рынке труда грань между ними стирается. В платформенной экономике с клиентами компании очень часто взаимодействуют именно альтернативные работники, от них зависит клиентский опыт и удовлетворенность продуктом компании.
Татьяна Кожевникова, эксперт по трансформации людей и организаций, автор книг по менеджменту
Если не предоставить этим миллионам людей достойные условия труда и высокотехнологичные HR-продукты, то нельзя надеяться на устойчивое развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.
Уровень благополучия и индекс счастья
Новый взгляд на сотрудника как на клиента предполагает, что трансформируются КПЭ, которые бизнес использует для оценки эффективности работы с талантами. В дополнение к индексу вовлеченности мониторится общий уровень eNPS (employee net promoter score – индекс лояльности сотрудников) и его различные вариации (eNPS конкретного руководителя, eNPS отдельной активности, связанной с опытом сотрудника и так далее).
Популярными становятся такие метрики, как уровень благополучия и индекс счастья людей. Программа благополучия – это один из ключевых инструментов обеспечения позитивного опыта сотрудника. Она должна быть основана на объективных данных и углубленных исследованиях различных аспектов благополучия: финансового, карьерного, социального, физического и ментального. Это позволяет превратить случайный набор льгот и социальных выплат в сбалансированную программу, которая отражает специфику разных категорий сотрудников и дает им именно то, что максимально влияет на позитивное восприятие работодателя.
Для оценки эффективности и результативности программы благополучия используются самые современные технологии, вплоть до носимых девайсов, которые в режиме реального времени измеряют физическое состояние человека и уровень его стресса.
Это важно, в первую очередь, для производственного персонала. А для офисных сотрудников, в том числе для тех, кто трудится дистанционно, более релевантны метрики, связанные с использованием цифровых технологий (обучение на образовательных платформах, вовлеченность в корпоративные средства коммуникации, участие в профессиональных и досуговых сообществах, удовлетворенность цифровыми HR-сервисами и чатами поддержки).
Новые принципы работы HR-служб
В связи с новой парадигмой отношения к человеческому капиталу меняются и принципы работы HR-служб компаний. От процессного подхода они двигаются в сторону продуктового, используют дизайн-мышление для разработки кадровых процессов и политик, помимо изучения трудового кодекса и экономики труда приобретают компетенции в области брендинга, SMM (social media marketing) и коммуникационных кампаний.
Меняется даже название должности: если 10–15 лет назад было модно переименовывать HR-директора в Chief People/Talent Officer (директор по людям или по талантам), то сейчас все чаще встречаются такие роли, как Chief Employee Experience Officer (директор по опыту сотрудников) или даже Chief Employee and Customer Experience Officer. То есть один руководитель отвечает за управление опытом как клиентов, так и персонала, что еще раз свидетельствует о сближении этих двух категорий стейкхолдеров бизнеса.
Источник: blog.bitobe.ru
