Знаменитый эксперт по лидерству рассказал, за что надо любить конкурентов, назвал причину, по которой сотрудники не хотят работать, и объяснил, почему KPI не позволяют оценить эффективность персонала
Кто такой Саймон Синек
Англо-американский эксперт по лидерству, мотивационный тренер, основатель консалтингового агентства Sinek Partners, которое работает с такими компаниями, как Ernst & Young, American Airlines, Disney, Deutsche Bank, Mars и т.п. Мировую известность Синеку принесли бестселлер «Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать», а также последующие книги — «Лидеры едят последними: как создать команду мечты» и «Найди свое «Почему». Практическое руководство по поиску цели». Лекция Синека на TED.com о концепции «Почему» стала третьим по популярности видеороликом за всю историю TED, набрав более 35 млн просмотров. Синек читает лекции по стратегическим коммуникациям в Колумбийском университете. Мы публикуем краткий конспект лекции Синека «Бесконечная игра», которую он прочел 9 мая на Nordic Business Forum в Осло.
«Бизнес — это бесконечная игра»
Философ Джеймс Карс (почетный профессор истории Нью-Йоркского университета. — РБК) создал концепцию конечных и бесконечных игр. Я поясню основную разницу. У конечных игр есть набор игроков, четкие правила и ясная цель. Типичная такая игра — футбол. У нас есть две команды, которые играют по четким правилам, и цель — забить как можно больше мячей.
В бесконечной игре все иначе. Состав команд не определен: новые игроки могут присоединяться по ходу игры. Правил тоже нет: каждый волен играть по своим собственным. А единственная цель — оставаться в игре как можно дольше.
Когда вы играете в бесконечную игру с установками, к которым привыкли, играя в игры конечные, вы стараетесь выиграть. Но в бесконечной игре нет такого понятия, как выигрыш. Гонясь за победой, вы приходите к очень предсказуемому и плачевному итогу: теряете доверие команды, которая перестает с вами сотрудничать, и перестаете развиваться.
Бизнес — это бесконечная игра. В бизнесе нет никакого строго оговоренного числа соперников — к отрасли, в которой вы работаете, все время присоединяются новые компании. Нет единого способа вести свой бизнес — каждый может делать это, как считает нужным. И главное — в бизнесе не существует такого понятия, как выигрыш. Я разговариваю с директорами компаний много лет и все время слышу в их речи фразы вроде: «быть номером один», «быть лучшим», «победить конкурентов». Что это значит? Что большинство руководителей в действительности вредят своим компаниям через неправильные установки.
У меня был опыт, который помог мне осознать, что это означает — играть в бесконечную игру. Я выступал на саммите по образованию сперва для Microsoft, а потом для Apple. Большинство директоров Microsoft свои презентации посвящали одной и той же теме: как стать Apple. А директора Apple посвящали свои презентации совсем другому: как помогать сотрудникам учить и учиться. После того как я выступил для Microsoft, они вручили мне подарок — плеер Zune, который был ответом компании на iPod Touch. Этот гаджет был абсолютно удивительным! Прекрасный дизайн, прост в использовании, интуитивный интерфейс — просто фантастика. И вот после саммита я ехал в такси вместе с одним из директоров Apple — и не удержался, сказал ему: «Знаете, Microsoft Zune намного круче вашего iPod Touch». Он повернулся и ответил: «Я не сомневаюсь». Разговор был окончен.
Почему он так спокойно на это отреагировал? Потому что в Apple хорошо знают: иногда лучший продукт у тебя, а иногда у кого-то еще. Нет никаких «лучший» и «победитель», есть только «вырваться вперед» и «оказаться позади». Сотрудники Apple соревнуются не с Microsoft: их главный соперник — они сами. Просыпаясь утром, они задают себе вопрос: «Как мы можем стать лучше, чем месяц назад?» Те, кто играет в бесконечную игру, соревнуются не с конкурентами, а с собой.
«Многие организации управляются людьми, которые не являются лидерами»
Мы должны приспособить наше мировоззрение к бесконечной игре. Чтобы научиться хорошо в нее играть, нам понадобятся пять вещей.
Справедливый мотив. Сотрудники компаний, которым удается хорошо играть в бесконечную игру, обычно готовы жертвовать своим временем и силами ради общей цели. Они останутся работать у вас, даже если им предложат более высокую зарплату в другом месте. Они готовы проводить на работе часы, которые могли бы отдать своей семье, потому что чувствуют: оно того стоит. Справедливый мотив заставляет людей работать не покладая рук, даже если они понимают, что их цель недостижима.
Давайте рассмотрим такой пример, как Декларация независимости США. Отцы-основатели собрались, чтобы закрепить на бумаге мысль о том, что все люди созданы равными и наделены неотчуждаемыми правами — жизнью, свободой, правом на счастье. Все эти принципы недостижимы, они были и остаются идеалом. Так же как, например, мир во всем мире: мы стремимся к миру, но по-прежнему не можем удержаться от войн. Тем не менее каждый шаг, который мы делаем по направлению к целям, провозглашенным в Декларации независимости, делает мир лучше. Это путь, где нет никакой конечной точки. Через некоторое время после того, как была подписана Декларация независимости, в Америке произошла революция. Затем в США отменили рабство. Потом дали избирательные права женщинам. Затем началось движение за равноправие всех этнических групп. Через какое-то время — движение за права геев. Все это шаги в правильном направлении. Есть ли у вашей компании настолько же масштабная цель? Даете ли вы своим людям какой-то другой смысл, помимо работы над продуктами, которые производит компания? Вот вопрос, на который надо ответить.
Команда, построенная на доверии. Недавно, во время поездки в Лас-Вегас, я остановился в отеле Four Seasons. Этот отель абсолютно прекрасен, и причина вовсе не в том, что там роскошные кровати. Причина в людях, которые там работают. Как-то я сидел в лобби-баре с чашечкой кофе. Бариста по имени Ноа был исключительно приветлив и обходителен. Я спросил Ноа, нравится ли ему его работа. Он без тени сомнения ответил: «Я ее люблю!»
Почувствуйте разницу: «нравится» — это рациональная оценка, «люблю» — чистая эмоция. «Вы любите свою жену?» — «Да, она мне очень нравится». Я спросил его, почему он любит свою работу. Он ответил: «Каждый день мимо меня проходят менеджеры — не только мои руководители, а любые менеджеры отеля — и спрашивают меня: «Как дела?» Я работаю еще в одном заведении, и там менеджеры заняты исключительно тем, что стараются подловить сотрудников на том, что те что-то делают не так. Работая там, я все время держу ухо востро, чтобы не попасть в неприятности, и мечтаю, чтобы день скорее прошел и мне выплатили мои деньги. И только в Four Seasons я чувствую, что могу быть собой».
Один и тот же человек — и два таких разных впечатления от работы! Компании часто задают вопрос: как мы может заставить наших сотрудников хорошо работать? Как мы их ни прессуем, они ничего не хотят делать! . А правильный вопрос звучит так: какую атмосферу мы должны создать в компании, чтобы сотрудники выкладывались по полной? Мы все время виним людей и пытаемся понять, что с ними не так, а, может быть, надо задуматься, что не так с нашей собственной культурой лидерства?
Команда, в которой есть доверие, — это команда, где любой сотрудник не боится поднять руку и сказать: «Я совершил ошибку». Если доверия нет, сотрудники скрывают промахи, притворяются, что знают, что нужно делать, находятся в постоянном стрессе и боятся попросить помощи. Вот хороший пример того, к чему это может привести. Два года назад сотрудники United Airlines, которым потребовалось место в самолете для служащего компании, силой выволокли из самолета одного из пассажиров. Члены экипажа видели, что на их глазах творится нечто несправедливое, и тем не менее никто из них не вмешался из опасения навлечь на себя служебные неприятности. Они просто смотрели. Вот результат многих лет работы в организации, которая не является командой, построенной на доверии.
Многие организации управляются людьми, которые не являются лидерами: они просто отдают указания, которые сотрудники выполняют из страха потерять работу. А настоящий смысл лидерства — создать атмосферу, в которой все будут работать не из-под палки.
Достойный противник. Есть один парень, который делает то же самое, что я, — пишет книги, выступает на публике и делает все это очень круто. Я долго его ненавидел. Ничего личного — он был милым, просто он писал лучше, чем я, говорил лучше, его книги лучше продавались. И вот организатор одной из конференций, в которой мы оба участвовали, придумал, как ему казалось, остроумный заход: чтобы мы с моим соперником представили друг друга. Я должен был представлять его первым. И вот я повернулся к нему и сказал: «Своим существованием вы лишили мою жизнь покоя, но все, что я делаю, я делаю с оглядкой на вас». И вдруг он мне ответил: «Да, у меня то же самое». С тех пор мы стали с ним хорошими друзьями, я часто гощу в его доме и даю ему прочесть свои книги перед публикацией. И это не было удивительным: мы помогали друг другу видеть свои недостатки. Стараться побить соперника — гораздо легче, чем научиться воспринимать его как свидетельство, что тебе есть куда расти. Вам следует постоянно искать — в других компаниях, соцсетях, где угодно — тех, кто занимается тем же, чем вы сами, но при этом делает это лучше.
Гибкость. После успеха первых двух версий компьютера Apple Стив Джобс вместе с несколькими директорами компании посетил Xerox Park, где впервые увидел графический интерфейс ОС. В тот момент Apple вливала миллионы долларов в разработку компьютера Lisa, который должен был стать новым главным продуктом компании. Джобс отвел директоров в сторону и сказал им, что собирается прекратить разработку Lisa и делать совершенно новый компьютер с графическим интерфейсом, которым могли бы пользоваться даже те, кто не умеет работать с DOS и не знает никаких языков программирования. Те были в шоке. Они опасались, что такие смелые нововведения отпугнут лояльных клиентов и потребуют дополнительных расходов, которые взорвут компанию изнутри. Джобс ответил: «Лучше мы сами взорвем компанию, чем это сделает рынок». В итоге графический интерфейс стал главной особенностью революционного компьютера Macintosh, который вознес компанию на недосягаемую высоту.
А вот другой пример, негативный. Kodak изобрела цифровую камеру еще в конце 1970-х, но сознательно не развивала эту технологию из опасения, что ее распространение приведет к падению спроса на фотопленку, которая приносила компании основные доходы. У компании было все, чтобы стать лидером на рынке, который создало бы развитие этой технологии, но в итоге к началу 2010-х она стала на нем аутсайдером.
Если вы не готовы действовать из опасений взорвать свою компанию изнутри, рынок все равно сделает это за вас. Нельзя сказать, что компании не задумываются о гибкости, но чаще всего это происходит в оборонительных, а не наступательных целях. Настоящая гибкость — это радикально изменить стратегию, будучи готовым к кратковременным финансовым потерям, чтобы в итоге остаться в игре. Если у тебя есть справедливый мотив и команда, которая тебе доверяет, люди в компании поймут, почему вы поступаете так, и согласятся с вашим решением.
Храбрость лидера. Все качества, которые я перечислил, требуют еще одного, главного. Нужна немалая храбрость, чтобы заявить, что вы верите в нечто большее, чем то, чем являетесь на данный момент. Нужна храбрость, чтобы решиться на перемены, которые принесут временные неудобства, но окажутся к лучшему в долгосрочной перспективе.
Что это значит — играть в бесконечную игру? Очевидно, что наша жизнь конечна — но ведь жизнь продолжается и после нас. Можно играть по «конечным» правилам: стремиться стать самым богатым, лучшим, обогнать всех соперников. Но когда вы будете умирать, у вас не будет ощущения, что вы победили в этой жизни. Вы просто умрете.
А можно выбрать играть по «бесконечным» правилам — чтобы другие сказали: «Мы стали лучше, потому что в нашей жизни были вы». И тогда вы будете жить вечно благодаря тому влиянию, что оказали на судьбы других.
«В работе нет финишной черты»
Крупные организации привыкли давать сотрудникам вознаграждение за результат, основываясь на выполнении KPI. Я обожаю, когда руководители при этом говорят: мы концентрируемся на производительности. На самом деле концентрироваться нужно на том, чтобы формировать у сотрудников привычку хорошо работать. Когда мы ставим конечные цели, например сократить расходы к какому-то времени, то нередко проигрываем в качестве оказываемых услуг.
Но надо признать, что промежуточные результаты все же важны. Нам нужны метрики, чтобы просчитывать наши шаги. Мы не можем пробежать марафон, не делая никаких замеров — как быстро мы бегаем и на какие дистанции готовы решиться. Метрики говорят нам, как быстро мы движемся и как далеко ушли от начальной точки. Но мы должны запомнить, что в работе нет финишной черты.
Что мы обычно делаем, будучи руководителем? Говорим сотрудникам, что хотим достичь конкретной цели к такому-то дню, и используем метрики, чтобы проверить, справились они или нет. Но в этом случае может произойти следующее. Представьте, что перед двумя командами поставили одно и то же задание: достичь определенного показателя продаж к такому-то дню. Первая команда весь период прокрастинировала, но перед финишной чертой собралась и выполнила задачу вовремя. Мы выписали ей бонус. А вторая команда весь период работала прекрасно, показывала стабильно хорошую динамику роста продаж, но недовыполнила план к назначенной дате. Мы не дали ей ничего.
Правда в том, что со второй командой, которая пусть и не в назначенный день, но выполнит план, компания была бы гораздо сильнее. Мораль: мы должны учитывать, как именно компания достигла цели, а не только сам факт выполнения KPI. Я думаю, что в случае с двумя командами нужно отдать 50% бонуса первой, а 50% — второй, аргументировав свою позицию. Таким образом вы постепенно сформируете привычку работать хорошо на протяжении всего периода.
«Будьте эмпатичны»
Какой совет можно дать сотрудникам с «бесконечным» типом мышления, которым приходится работать под началом менеджеров, которые мыслят конечными целями? Во-первых, будьте эмпатичны. Мы не знаем, почему ваши менеджеры мыслят так. Возможно, они раньше работали в компании, где действовали установки на достижение быстрых результатов, и они просто не знают, что бывает по-другому. Возможно и то, что конечный стиль мышления для них — более комфортный. Может быть, они просто боятся перемен — они двигались по карьерной лестнице, мысля в краткосрочной перспективе, и теперь недоумевают: все же и так хорошо, зачем что-то менять? Но если вы хотите играть в бесконечную игру и верите, что в команде должно быть доверие, вы должны сочувствовать таким людям.
Мы не можем изменить их стиль мышления моментально. Но мы можем сделать это постепенно, вовлекая их в искреннее общение. Например, можно сказать им: «Вот интересная книга, которую я прочел. Я узнал много о лидерстве. Мне кажется, эта книга вам понравится, вы ведь тоже интересуетесь лидерством». Практикуйте лидерство на своем уровне: берите на себя больше ответственности. Говорите своим руководителям, что решите все проблемы самостоятельно.
Лидерство проявляется прежде всего в ответственности за того, с кем вы работаете. Самая сложная работа — это работа менеджеров среднего звена. С одной стороны, вы руководите младшими по должности сотрудниками, с другой — отвечаете за удовлетворенность клиентов, а с третьей — выполняете поручения топ-менеджеров. Каждая сторона не понимает другую, и вы как буфер: передаете информацию от одной стороны к другой. Но именно эта должность — прекрасный шанс проявить себя.
Автор: Ксения Мельникова
Источник: pro.rbc.ru
