Главная › Статьи › Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

Анализ кадровой политики в большинстве отечественных компаний показывает, что при отборе и оценке кандидатов на должности руководителей подразделений учитываются преимущественно профессиональные знания и навыки, а на качества менеджера и лидера чаще всего не обращают внимания. Например, менеджеры по продажам должны обладать не только профессиональными компетенциями в продажах, ориентацией на высокие результаты и достижения, но и компетенциями лидерства, клиентоориентированности, работы в команде, коммуникабельности.

Анализ публикаций посвященных разработке моделей компетенций, показывает большое разнообразие подходов к понятию компетенции. Существуют различные точки зрения на классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной модели, определение уровней в модели компетенций и т. д. Но сходятся в одном, компетенция — это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой.

Преимущества создания и применения модели компетенций для организации и сотрудника

Для организации:

  • оценка сотрудников;
  • требования для подбора и ротации кадров;
  • планирование развития персонала;
  • формирование кадрового резерва;
  • мотивация персонала;
  • создания модели KPI.

Для сотрудника:

  • понимание требований к своим компетенциям;
  • создание программы обучения и развития;
  • вхождение в кадровый резерв.
  • мотивация на развитие и достижение высоких результатов.

Рассмотрим модель компетенции руководителя отдела продаж

Уровни оценки проявления компетенции у сотрудника

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Недостаточно знаний по данной компетенции.
  • Поведение не соответствует компетенции.
  • Требует обучение / коррекцию / развитие правильного поведения.
2. Уровень развития
  • Есть значительные пробелы в знаниях и навыках.
  • Активно обучается и перенимает опыт.
  • Поведение легко корректируется обучением.
3. Уровень опыта
  • Сотрудник демонстрирует достаточный уровень знаний по данной компетенции.
  • Сотрудник демонстрирует владение данной компетенции на основе своего опыта.
  • В деятельности в основном опирается только на собственный опыт.
4. Уровень мастерства
  • Сотрудник демонстрирует профессиональный уровень знаний по данной компетенции.
  • Сотрудник демонстрирует профессиональное владение компетенцией.
  • Сотрудник делится знаниями и опытом коллегам.
5. Уровень эксперта
  • Сотрудник демонстрирует экспертный уровень знаний по данной компетенции.
  • Сотрудник демонстрирует образец профессионального владения компетенцией.
  • Сотрудник активно передает знания и опыт коллегам.

Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.

Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:

  • Лидерство.
  • Принятие решений.
  • Организация работы.
  • Ориентация на достижения.
  • Клиентоориентированность.
  • Работа в команде.
  • Мотивация и развитие сотрудников.
  • Аналитическое мышление.
  • Коммуникабельность.
  • Лояльность.

Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.

1. Лидерство

Способность влиять на поведение, убеждения и мотивацию команды.

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Избегает ситуаций, в которых он вынужден выполнять роль лидера.
  • Проявляет низкую активность в ситуациях, требующих мобилизации группы.
  • В общении с подчиненными держится формально, недостаточно активен.
  • Не способен оказывать влияние мнение и поведение подчиненных.
  • Старается «продавить» подчиненных.
  • Привносит деструктивность в коллектив.
  • Часто общается на повышенных тонах.
  • Применяет авторитарный стиль управления.
2. Уровень развития
  • Демонстрирует личный пример.
  • Пытается лидировать.
  • При конкуренции уступает роль неформальному лидеру.
  • Воздействует на подчиненных, опираясь исключительно на свои административные полномочия.
  • Не умеет преодолевать сопротивление.
  • Может влиять на новых сотрудников и лояльных подчиненных.
3. Уровень опыта
  • Является лидером в команде.
  • Мобилизует команду.
  • Улаживает конфликты в команде.
  • Прививает команде цели и задачи развития организации.
  • Убеждает подчиненных в необходимости выполнения стоящих перед ними задач.
  • Передает команде свой опыт и методы, но не развивает.
  • Чаще применяет демократический стиль управления.
4. Уровень мастерства
  • Является лидером в команде.
  • Сохраняет уверенность команды в успехе даже в критических ситуациях.
  • С готовностью берет ответственность за группу и за себя.
  • Успешно оказывает влияние на окружающих.
  • Воодушевляет подчиненных, пробуждает в них инициативность, стремление к достижениям.
  • Обучает и развивает каждого члена команды.
  • Чаще применяет демократический стиль управления.
5. Уровень эксперта
  • Безусловный лидер.
  • Формирует учебно-карьеристскую команду.
  • Команда ориентирована на развитие и достижение высоких результатов.
  • Создает атмосферу развития, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе.
  • Умеет применять разные стили управления, в зависимости от ситуации.

2. Принятие решений

Способность руководителя принимать эффективные решения и готовность брать за них на себя ответственность.

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Не способен принимать решения самостоятельно.
  • Не проявляет инициативу.
  • Не принимает во внимание обстоятельства.
  • Не согласовывает свои действия с действиями других лиц.
  • Не защищает свои решения перед подчиненными и руководством.
  • Часто меняет решение и соглашается с мнением большинства.
  • Не берет ответственность за выдвинутые решения.
  • Ответственность перекладывает на подчиненных.
  • Не готов к риску.
2. Уровень развития
  • Пытается анализировать случившиеся события, в особо сложных ситуациях тянет с решением.
  • Слабая инициатива.
  • Нет видения развития ситуации после принятых решений.
  • Чаще решение принимает, посоветовавшись с более опытным коллегой.
  • Недостаточно понимает необходимость согласовывать свои решения со связанными подразделениями.
  • Не способен аргументировано отстоять свои решения перед руководством и подчиненными.
  • Ответственность за принятые решения стремится разделить ее между всеми членами коллектива.
  • Принимает решения на основе предыдущего опыта.
  • Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
3. Уровень опыта
  • Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
  • Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью.
  • Делегирует решения другим, если это возможно.
  • Принимает решения самостоятельно, только при уже имеющимся опыте принятия похожих решений.
  • Редко рискует.
  • На собственном опыте понимает необходимость согласовывать свои действия с действиями других лиц для эффективного принятия решений, но делает это регулярно.
4. Уровень мастерства
  • При необходимости готов к риску.
  • Понимает необходимость согласовать свои действия с действиями других лиц, старается это делать регулярно.
  • В отсутствии руководителя способен самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.
  • Использует понятные аргументы при отстаивании своих решений, способен убедить руководителей, увлечь за собой коллектив.
  • Организует взаимодействие между своими подчиненными, контролирует их деятельность, напоминает о сроках, об условиях, о которых забыли сотрудники, проявляя тем самым чувство ответственности.
  • Ищет различные варианты выполнения решений.
  • Берет ответственность за принятие решений на себя.
  • Отстаивает свои принятые решения, убеждая руководителей тем, что опыт в решении данных задач у него уже имеется.
  • Берет ответственность за определенный участок работы.
5. Уровень эксперта
  • Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ.
  • Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности.
  • Всегда рассматривает альтернативные варианты перед принятием решений, анализирует риски и последствия.
  • Тщательно анализирует новые события и их возможные последствия.
  • Принимает стратегические решения.
  • В любых ситуациях умеет принимать правильные решения.
  • Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента.
  • Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация.
  • Высокая эффективность принятых решений.

3. Организация работы

Способность эффективно планировать выполнение поставленных задач ВТП, способность правильно делегировать им задачи, эффективно мотивировать и грамотно осуществлять контроль выполнения задач.

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень  • Не считает нужным мотивировать подчиненных.
• Не контролирует процесс выполнения задания.
• Не использует принцип SMART при постановке задач.
• Встречи / планерки с коллективом не проводятся или носят хаотичный характер.
2. Уровень развития Во время встречи / планерок недостаточно четко ставит задачи подчиненным.
• Не указывает конкретных стандартов и параметров контроля.
• Не определяет действия по времени.
• Для мотивирования подчиненного использует исключительно методы материальной мотивации и административный ресурс.
• Плохо владеет техникой SMART.
3. Уровень опыта Во время встречи четко и конкретно ставит цели и задачи ВТП.
• При необходимости поясняет их смысл и суть.
• Дает четкие комментарии и рекомендации, чтобы задача была выполнена максимально качественно.
• Использует технику SMART при постановке задач.
• Периодически использует методы нематериальной мотивации.
4. Уровень мастерства Заранее определяет промежуточные точки контроля выполнения задания.
• Продумывает механизмы выполнения поручений в непредвиденных ситуациях.
• Отлично владеет техникой SMART.
• Применяет методики или элементы управления проектами.
5. Уровень эксперта Знает и применяет различные методики управление проектами.
• Четкое планирование выполнения задач и результатов.
• Постоянный контроль и корректировка выполнения задач.
• Отлично владеет техникой SMART.
• Умеет управлять мотивацией сотрудников.

4. Ориентация на достижения

  • Способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/приоритетов.
  • Способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач.
  • Способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.
Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Удовлетворен результатами, какие получаются.
  • Выбор тактик реализации планов хаотичен.
  • Полностью списывает ответственность за результат на внешние обстоятельства.
2. Уровень развития
  • Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами.
  • Желает добиться успеха.
  • При столкновении с неудачами теряет настойчивость, заинтересованность и темп работы.
  • Фокусируется на ошибках.
  • Не всегда последователен в своих решениях.
3. Уровень опыта
  • Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно.
  • Уверенно заявляет, что планирует достичь результата значительно больше запланированного.
  • Адекватно корректирует его после пробных выборов.
  • Работает с энтузиазмом в течение всего времени.
  • Внимателен и сосредоточен.
  • При столкновении с неудачами сохраняет настойчивость и темп работы.
  • Говоря о неудачах, связывает их с собственными просчетами и ограничениями (неверный выбор тактики, недостаточность знаний, эрудиции, неумение «собраться» в стрессовой ситуации).
  • Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств.
  • Находит корректные критерии успеха и оценки.
  • Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей.
4. Уровень мастерства
  • Ставит труднодостижимые цели — при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета.
  • Определяет и устанавливает ясные цели.
  • Ставит цели выше текущих показателей.
  • Применяет разные методики достижения целей.
  • Постоянно оценивает собственную эффективность.
  • Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности.
  • Учитывает поддержку других при достижении целей.
  • Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
5. Уровень эксперта
  • Выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод.
  • Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам.
  • Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях.
  • Разумно поручает задачи конкретным исполнителям.
  • Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей.
  • Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе.
  • Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

5. Клиентоориентированность

  • Понимание явных и неявных потребностей.
  • Усилия и время, затрачиваемые на удовлетворение этих потребностей.
  • Реагирование на пожелания и жалобы.
  • Установление и поддержание отношений с клиентами.
  • Ориентация на долгосрочное сотрудничество.
Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Выражает негативное отношение к клиентам.
  • Не умеет найти общий язык с клиентами.
  • Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой.
  • Ограничен в принятии решения работы с клиентом.
2. Уровень развития
  • Сопровождает клиента (доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы, но не проясняет неявные потребности, скрытые проблемы или вопросы клиента).
  • Самостоятельно проводит переговоры с клиентом.
  • Действует строго в установленных рамках ответственности.
  • Согласовывает все действия с руководством.
  • Поддерживает клиентскую базу.
3. Уровень опыта
  • Полностью доступен для клиента (работает над явными и неявными запросами клиента).
  • Уверенный переговорщик.
  • Способен оказывать влияние на противоположную сторону.
  • Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
4. Уровень мастерства
  • Применяет долгосрочную перспективу (работает на долгосрочные цели клиента, ведет поиск долгосрочных выгод для него.
  • Способен проводить переговоры с ключевыми лицами, достигать договоренностей.
  • Способен творчески решать значительные, сложные, нестандартные проблемы.
  • Способен внедрять значительные улучшения в методы и процедуры продаж.
  • Представляет убедительные и обоснованные аргументы.
  • Убедительно излагает собственную точку зрения.
  • Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.
  • Работает с глубинными потребностями клиента: знает бизнес своего клиента и/или собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально.
  • Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента.
5. Уровень эксперта
  • Действует как доверенный советник клиента.
  • Способен осуществлять взаимодействие с новыми потенциальными клиентами.
  • Отлично разбирается со сложными ситуациями с клиентами.
  • В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата.
  • Внедряет нововведения в методы взаимодействия с клиентами.
  • Внедряет стратегические инициативы в данной компетенции.
  • Использует долгосрочную перспективу: при решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе.
  • Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений; ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту.
  • Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика.
  • Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента.
  • Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отягчающиеся от тех, которые изначально предложил клиент).

6. Работа в команде

Способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности.

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Жестко отстаивает свои варианты.
  • Пассивен, ее принимает участие в общей работе.
  • Открыто конфликтует с другими участниками или их саботирует.
2. Уровень развития
  • Кооперируется с коллегами при реализации только своих вариантов.
  • Если возникают споры, либо ввязывается, либо отмалчивается.
  • В представлении результата подчеркивает, что группа приняла неправильное решение, т. к. не прислушалась к его мнению.
3. Уровень опыта
  • Кооперативен по отношению к остальным участникам — слышит иную точку зрения.
  • Предлагает использовать лучшие идеи, рассматривает планы каждого.
  • Дает возможность каждому участнику проявить себя — внести свой вклад.
  • Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды.
  • Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду.
  • Делится опытом и информацией с коллегами.
4. Уровень мастерства
  • Легко работает в команде.
  • Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению.
  • В случае разногласий взаимодействует, исходя из целей и задач компании.
  • Выступает с инициативами, улучшающими командную работу.
  • Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу.
  • Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку.
  • Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
5. Уровень эксперта
  • Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе.
  • Регулярно представляет обратную связь членам команды.
  • Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.

7. Мотивация и развитие сотрудников

Теоретические знания и практические умения, заключающиеся в способности обучения сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности.

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Не обладает желанием и способностью к обучению подчиненных и наставничеству, не видит в этом никакого смысла.
  • Не применяет инструменты мотивации сотрудников.
2. Уровень развития
  • Обладает желанием наставлять сотрудника, но не имеет теоретических знаний и практических умений, как это эффективно осуществить либо имеет обыденные представления как процедуре обучения сотрудника на рабочем месте.
  • Пытается мотивировать сотрудников.
3. Уровень опыта
  • Имеет желание и хорошие теоретические знания механизма наставничества, но не умеет достаточного практического опыта для его эффективного ведения.
  • Либо, наоборот, имеет достаточный практический опыт введения сотрудника в должность / профессию / корпоративную культуру, но он не структурирован и не обоснован системой теоретических знаний современной системы «управления персонала».
  • Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах.
  • Ищет возможности развития собственных навыков.
  • Позитивно относится к обратной связи.
  • Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.
  • Мотивирует ограниченными видами мотивации.
4. Уровень мастерства
  • Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение для развития их рабочих качеств.
  • При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса в своем подразделении.
  • Обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических умений, обуславливающих процесс наставничества: эффективно и в отведенный срок обучает сотрудника функциональным обязанностям, нормам корпоративной культуры, существующим формальным и неформальным коммуникационным каналам.
  • Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту SMART.
  • Стремится установить и предоставить положительную обратную связь.
  • Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания.
  • Регулярно оценивает прогресс в личном развитии.
  • Умеет управлять мотивацией сотрудников.
5. Уровень эксперта
  • Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе.
  • Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес.
  • Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение.
  • Запрашивает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.
  • Успешно применяет материальную и нематериальную мотивацию сотрудников.

8. Аналитическое мышление

Способность анализировать проблемы и выделять составляющие их элементы, делать систематизированные и логичные выводы, основанные на правильно отобранной информации.

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности.
  • Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности.
  • Выделяет лишь наиболее очевидные факторы, характеризующие внешнюю среду.
  • Не учитывает, как его решения или действия скажутся на работе.
  • Оперирует отдельными фактами, не увязывает их между собой.
  • Не замечает взаимосвязи явлений.
2. Уровень развития
  • Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации.
  • Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против».
  • Определяет как очевидные, так и менее очевидные факторы, описывающие внешнюю среду организации.
  • При этом учитывает не всю важную информацию.
  • Не учитывает работу конкурентов.
  • Ограничено видит влияние своих решений и действий на деятельность компании (переносит ответственность на внешние обстоятельства (надежда на окончание сложной экономической ситуации, невозможность что-либо изменить в имеющихся условиях).
  • При анализе ситуации выделяет и сопоставляет однородную информацию.
  • Устанавливает наиболее очевидные причинно-следственные связи между явлениями.
3. Уровень опыта
  • Учитывает при анализе всю совокупность внешних факторов, которые могут определить будущее организации.
  • Знает зону ответственности каждого сотрудника, его вклад в достижение целей.
  • Не перекладывает ответственность за снижение объемов на внешние обстоятельства — кризис и пр.
  • Прогнозирует влияние своих действий на работу филиала (обучение сотрудников, нематериальная мотивация, разработка клиентов).
  • Анализируя ситуацию, сопоставляет разноплановую информацию, выявляет все значимые причинно-следственные связи, увязывая факты в единую систему.
4. Уровень мастерства
  • Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия.
  • Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед.
  • В условиях дефицита информации определяет звенья, недостающие до полной картины.
  • Предвидит изменение целей и функционала других подразделений и с учетом этого выстраивает свою работу.
  • Готов встраиваться в изменение стратегии и действовать в условиях ограниченности ресурсов.
  • Эффективно структурирует и систематизирует большие объемы разнородной информации.
  • Делает верные выводы на основе неполных и/ или противоречивых данных.
5. Уровень эксперта
  • Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия.
  • Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед.
  • Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ.
  • Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности.
  • Оценивает риски каждого решения.

9. Коммуникабельность

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Мало и на невысоком профессиональном уровне общается с клиентами.
  • Демонстрирует слабые навыки презентации.
  • Не может оказать влияние на клиента.
2. Уровень развития
  • Развивает профессиональный уровень общения с клиентами.
  • Демонстрирует развитие навыков презентации.
  • Пытается оказать влияние на клиента.
3. Уровень опыта
  • Общается с клиентами на профессиональном уровне.
  • Обладает навыками презентации.
  • Имеет навыки ведения переговоров.
4. Уровень мастерства
  • Правильно формулирует и передает информацию.
  • Отстаивает интересы компании.
  • Умеет презентовать компанию, продукт, себя.
  • В переговорах демонстрирует навыки влияния и убеждения.
5. Уровень эксперта
  • Ясно и четко формулирует мысли.
  • Умело ведет переговоры с клиентом, аргументирует свою точку зрения.
  • В спорных ситуациях ищет взаимовыгодные решения.
  • Влияет на результат переговоров.
  • Умеет работает с отказами.
  • Способен создавать новые коммуникационные каналы и эффективно передавать информацию.
  • Устойчив к эмоциональному давлению.

10. Лояльность

Способность и готовность сотрудника выстраивать свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и ценностями компании.

Уровень  Краткое описание
1. Начальный уровень 
  • Игнорирует или упорно не принимает правила компании.
  • Предпринимает минимум усилий, чтобы соответствовать нормам компании или выполняет минимум, чтобы удержаться на работе.
  • Требует постоянного надзора.
2. Уровень развития
  • Прилагает усилия, чтобы соответствовать нормам и правилам.
  • Одевается соответствующим образом и уважает нормы компании.
  • Моделирует правила поведения в компании.
3. Уровень опыта
  • Понимает и активно поддерживает миссию и цели компании.
  • Выстраивает свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании.
  • Осознает необходимость сотрудничать, чтобы достичь крупных целей компании.
4. Уровень мастерства
  • Приносит личные или профессиональные жертвы.
  • Ставит потребности компании выше своих собственных.
  • Приносит во имя удовлетворения нужд компании личные жертвы, связанные с профессиональным самоопределением и предпочтениями, а также семейным делам.
5. Уровень эксперта
  • Транслирует подчиненным миссию и цели компании.
  • Формирует корпоративную культуру ориентированную на лояльность, развитие и достижение высоких результатов.

Результаты ранжирования и определение веса компетенций для должности начальника отдела продаж

Попарно сравниваем компетенции и выявляем зависимость уровня развития компетенции на сравниваемую компетенцию:

0 баллов — уровень компетенции не влияет на уровень сравниваемой компетенции.
1 балл — умеренная зависимость и влияние на успешность.
2 балла — компетенция сильно влияет на выраженность сравниваемой компетенции.

Источник: hrliga.com