Изменения не просто необходимы для жизни – это и есть жизнь»
Элвин Тоффлер, автор книги «Футурошок»
Изменения – это неотъемлемая часть жизни, неизбежная и непрекращающаяся, которая вызывает недовольство, тревогу и массовое сопротивление. Со временем инициативы по управлению изменениями начинают ориентироваться не только на успех, как таковой, но и на успех в данный момент.
В быстро развивающейся, динамичной среде компании должны постоянно меняться, чтобы сохранить свою позицию. «Топ-10 прибыльных компаний 2008 года полностью отличаются от тех, кто попал в это список в 2018 году, за исключением Microsoft», – отмечает консультант по инновациям Джулиана Стэнкампьяно, генеральный директор Oxygen Experience. В период с 2008 по 2018 год Microsoft колоссально изменилась. Она заменила генерального директора Стива Баллмера Сатьей Наделлой, который занимался новыми концепциями, такими как искусственный интеллект, и стала более широко применять открытый тип ПО. В свою очередь это привело к тому, что рыночная стоимость Microsoft увеличилась на 250 миллиардов долларов всего за несколько лет.
Готовы ли вы к переменам?
Решая задачу по внедрению изменений, руководители департамента обучения и развития (L & D) должны оценивать все критически. Например, лидерские навыки в организации могут нуждаться в совершенствовании. В эпоху перемен есть острая необходимость в сильных лидерах, которые четко осознают, что нужно делать, чтобы добиться успеха». Фасилитационные сессии могут помочь руководству определить свои истинные цели.
Одна бухгалтерская компания хотела перейти от иерархической структуры к самоуправляемой, наделенной полномочиями организации. Корпоративный антрополог Андреа Саймон из Simon Associates Management Consultants, попросила руководство этой компании рассказать о том, что сейчас представляет собой культура и чем они бы хотели, чтобы она стала. Она попросила об этом, потому что «мы можем говорить на одном языке, но интерпретировать вещи по-разному. Организация стремиться расширить полномочия сотрудников, но что это означает для ее лидеров?»
Рассказы проиллюстрировали цели и помогли выявить пробелы. Благодаря этому организация смогла добиться успеха на начальном этапе изменений. Как и в случае с продуктами, изменения были протестированы на группах клиентов, проанализированы, уточнены и снова протестированы на другой выборке клиентов. Процесс повторялся до тех пор, пока изменения не были отшлифованы и не укоренились в рабочей среде.
По мере внедрения и тестирования изменений обращайте внимание на любые несоответствия между новой культурой и существующими процессами в организации. По словам Стэнкампьяно, несоответствия организационной структуре являются основным камнем преткновения для изменения. «Например, мы все можем стремиться внедрять ценность командной работы и проводить множество тренингов по эффективному сотрудничеству. Тем не менее, если людей сравнивают друг с другом, они взвешивают относительную ценность сотрудничества и индивидуальной работы, что часто препятствует сотрудничеству.
Представляя изменения сотрудникам, убедитесь, что они ясные и конкретные
«Избегайте пустых высказываний и общих слов. Вместо этого сообщите сотрудникам, что им нужно делать по-другому сегодня, чтобы внедрить нужные изменения. Будьте предельно конкретны. Если вы сделаете это, – говорит Стэнкампьяно, – изменения будут понятны, и сотрудникам будет легче начать действовать».
Привлечение всех участников на начальном этапе является еще одним условием успеха, но довольно часто организации допускают промахи в этом. «Многие организации предлагают хорошие идеи, но терпят неудачу, потому что методы привлечения заинтересованных сторон не были должным образом проверены», – отмечает Бон, управляющий партнер исследовательской компании Витт/Киффер.
Включение на раннем этапе других участников, в том числе и критически настроенных, в обсуждение запланированных изменений также неоценимо. «Вы не можете изменить суть скептиков, но вы можете превратить их в авторов идеи с высокой вовлеченностью, и это поможет изменить ситуацию», – говорит он. Для этого вам нужно понять причину их негативного отношения. «Выявите и обсудите культурные, ресурсные и любые иные барьеры и определите возможные решения. Я встречал много клиентов, чьи идеи застопорились, потому что они не обсуждали эти проблемы с самого начала», – отмечает Бон.
На данный момент особенно эффективны кросс-функциональные команды. Саймон также рекомендует создавать такие команды для планирования изменений. «В них члены команды занимаются исследованиями, имеют право разрабатывать и тестировать подходы», – говорит она. Таким образом, обучение проходит в практической форме, что повышает его эффективность.
Мозг сопротивляется изменениям
Устойчивость к изменениям присуща нашему биологическому виду, поэтому изменение поведения требует больше, чем интеллектуальных усилий. Для этого нужно время и подкрепление.
«Первые 30 лет нашей жизни мы формируем нейронные связи, отображающие наши перцептивные реалии», – отмечает корпоративный антрополог Саймон. «Это эффективная методология выживания. На протяжении всей нашей жизни мы сравниваем наш опыт с усвоенными знаниями о то, что правильно».
Саймон использует аналогию с театром, в котором ученики очень хорошо ставят Макбет. Затем их попросят поставить Гамлета. У них есть ограниченное время на репетиции, но ожидается, что они смогут вжиться в новую роль – может быть, не сразу, а через некоторое время. «Они могут быть успешны на премьере, пока обучение свежо, но со временем их привычки будут брать верх. В конце концов, они возвратятся к тому, что знают. «Это неосознанное решение», – подчеркивает она.
Работа в командах может помочь внедрить желаемые изменения. «Члены команды мотивируют нас и затрудняют возврат к старым привычкам», – отмечает Саймон.
Постройте культуру обучения
Для того, чтобы внедрить изменения, L & D в первую очередь, необходимо развить культуру обучения. «L & D должен быть интегрирован с операционной деятельностью компании. Изменения происходят быстрее всего в организациях, которые разделяют ценность непрерывного обучения.
«L & D может играть важную роль в выявлении компетенций, которые поддерживают ускоренные изменения», – утверждает Бон. «Погрузите L & D в стратегические и операционные приоритеты организации, чтобы вы могли создавать практически значимые программы, которые поддерживают изменения».
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
