Согласно отчету Gartner, третий год подряд развитие лидеров и менеджеров остается главным приоритетом для руководителей управлений персоналом.
В опросе участвовали 1 400 HR-лидеров из более чем 60 стран.
Ключевыми приоритетами в HR на следующий год названы:
1. Развитие лидеров и менеджеров
Третий год подряд
75% руководителей HR сообщают, что менеджеры перегружены расширяющимся объемом своих обязанностей.
70% респондентов считают, что нынешние руководители и менеджеры недостаточно оснащены для эффективного развития руководителей среднего звена.
Традиционные программы развития лидерских качеств, такие как семинары и лекции, оказывают отрицательное влияние на развитие.
Для решения этой проблемы компания Gartner предложила HR-руководителям уделять больше внимания «намеренному и стратегическому обеспечению постоянных связей с коллегами для развития лидерских качеств посредством нетворкинга и формирования команды». Несмотря на то, что 76% организаций существенно обновляют свои программы лидерства и планируют увеличить расходов, результаты остаются недостаточными. Только треть (36 процентов) посчитали, что текущие программы развития лидерских качеств в их организациях эффективны в подготовке лидеров к будущему.
Приоритет следует отдать индивидуальному развитию лидерских качеств: персонализированный коучинг, поощрение обратной связи в режиме реального времени и оснащение менеджеров практическими инструментами.
2. Усиление организационной культуры.
Больше половины (57%) HR-лидеров считают, что менеджеры не способны обеспечить желаемое видение культуры в своих командах, а еще 53% отметили, что лидеры компаний не чувствуют ответственности за то, чтобы лично ее демонстрировать. В итоге это приводит к несоответствию между заявленными принципами и реальной ситуации внутри компании.
Организации изо всех сил пытаются внедрить культуру в повседневную работу и способствовать установлению связей, что является ключевым компонентом закрепления культуры. Руководители HR могут способствовать этому, снабжая команды средствами для перевода ценностей культуры в их уникальный контекст и предоставляя действенные, основанные на сценариях рекомендации, чтобы менеджеры понимали, какое поведение им следует демонстрировать, чтобы жить в желаемой культуре.
3. Стратегическое кадровое планирование
66% HR-руководителей признают, что их планирование ограничивается планированием численности сотрудников.
61% руководителей отделов кадров согласны, что их усилия по планированию рабочей силы ограничиваются годовым планом
Вместо того, чтобы подходить к стратегическому планированию рабочей силы как к общеорганизационной инициативе, руководителям кадровых служб следует разбить его на этапы, в частности, начать с небольших пилотных проектов, расставив приоритеты в проектах, оценив их актуальность и способность кадровых служб их реализовать, а также установив долевое владение.
4. Эффективное управление изменениями
74% HR-директоров говорят, что менеджеры не подготовлены к руководству изменениями, а 73% признаются, что сотрудники выгорели и устали от постоянных изменений. Хотя цифровая трансформация продолжает оставаться в списке приоритетов компаний.
Руководители HR-подразделений могут повысить эффективность изменений и сократить их масштабы, сосредоточившись на трех вещах:
- Определение того, где в организации происходят трансформационные изменения
- Сотрудничество с руководителями предприятий и спонсорами изменений для оценки воздействия изменений, готовности и ценности на начальном этапе планирования с целью обеспечения ранней поддержки (и определения того, когда следует сказать «нет»)
- Выявление и усиление влияния инфлюенсеров изменений, которые включены в процесс, чтобы стимулировать принятие изменений
5. Внедрение HR-технологий для оптимизации процессов
55% руководителей HR говорят, что их текущие технологические решения не покрывают текущие и будущие потребности бизнеса.
а 51% признают, что они не могут измерить бизнес-ценность, которую приносит трансформация HR-технологий.
Чтобы продемонстрировать ценность бизнесу с помощью HR-технологий, руководители HR-отделов должны определить, к каким результатам они стремятся в первую очередь — как к бизнесу, так и к талантам. Руководители HR-отделов должны выйти за рамки использования технологий для автоматизации и повышения эффективности и искать технологии, которые обеспечивают стратегическую ценность бизнеса HR-отдела, включая выявление потенциальной ценности GenAI по мере развития его возможностей..
И что же драйвит эти приоритеты?
1. CEOs set sights on growth via transformation
Большинство генеральных директоров настолько креативны, что выбрали рост в качестве главного стратегического бизнес-приоритета на 2024-2025 годы. Для этого им конечно же нужны новые стратегии.
Но барьером для этого являются сложности с интеграцией и потребность в постоянной трансформации.
2. AI aspirations confront deployment realities
Бизнес-лидеры ожидают роста производительности с помощью AI. Но не знают, как это реализовать.
3. Labor market shifts put pressure on talent strategies
61% HR-руководителей согласны, что новые требования в вопросах привлечения талантов превышают их возможности.
