Среди всего многообразия советов по мотивации, банальных и не очень, руководитель должен выбрать что-то для себя, решить, какой стратегии в отношении с подчиненными придерживаться: кнута или пряника. Согласитесь, нет ничего важнее, чем человеческий актив — базис, на котором строится благополучие всей компании.
Здесь же возникает вопрос, как привести свою организацию к успеху и, как следствие, замотивировать на него сотрудников. Помогает ли образ идеального руководителя — заводящего суперлидера, мегадрайвера? Да, безусловно. Но является ли это определяющим фактором успеха компании? Едва ли. Сколько таких людей вы знаете лично? В реальной жизни главное, чтобы человек понимал нужды коллектива и формировал правильную стратегию. Грамотный руководитель видит свою миссию в поддержании сотрудников, но как это сделать наиболее эффективно и при этом никого не обидеть?
Мотивацию можно разделить на два основных подхода: поощрение и наказание. Нужно ли использовать наказание как метод мотивации? Определенно, да. Попробуйте создать идеальные условия для своих сотрудников — их желание развиваться очень быстро себя исчерпает, вы бы и сами потеряли интерес к работе, будь все без исключения ваши пожелания удовлетворены. Однако и наказания не должны ассоциироваться с какими-то стереотипными представлениями об избиении кнутом — впадать в крайности не нужно. В цивилизованном мире кому-то хватает и порицательного взгляда со стороны руководства, или ощущение утраты доверия — чуткий сотрудник всячески попытается вернуть доверительные отношения с начальством.
Дайте почувствовать рядовому сотруднику его важность
Хорошее мотивационное воздействие оказывает совместная поездка сотрудников на встречу с партнером. Покажите подчиненному, что вы ему доверяете и готовы принимать важные решения вместе с ним. Визиты можно разделять на два вида: общие — приветствие, кофе, обсуждение базовых вопросов, и более ответственные встречи, нацеленные на то, чтобы развивать дальнейшее сотрудничество, представлять новый продукт или же разрабатывать совместное решение по выходу из кризисной ситуации — все это, как правило, не входит в полномочия рядового работника, но таким образом вы даете ему почувствовать, что он действительно влияет на процессы в компании, и его мнение важно. Слушайте своих сотрудников. Именно они генераторы вашего успеха.
Клиент, например, зачастую не разделяет обычного работника и руководителя, для него вы представляете организацию, от которой ему нужен определенный результат, соответственно, во время беседы все вовлечены на равных. На время руководитель и подчиненный встают на одну ступеньку, что дает последнему возможность прочувствовать дальнейшие перспективы для роста, поставить себя на место начальника.
В компании должно быть место и для семьи
Семья — одна из важнейших составляющих жизни каждого человека. Компания должна уважать своих сотрудников и проявлять интерес к их жизни, поэтому еще один важный инструмент мотивации — семейная ориентированность. Согласитесь, человек гораздо охотнее будет работать и стараться в заботящейся о нем компании, нежели в равнодушной. Поддерживайте семьи сотрудников, дайте им возможность соблюдать work-life balance, организуйте детские мероприятия в компании. Мы, например, проводили конкурс на открытку для поздравления на Новый год. Дети наших работников рисовали рисунки, которые затем переносились на новогодние открытки и рассылались партнерам и клиентам компании.
Лучший мотиватор — самореализация
Идеальной системы мотивации не существует, важна вариативность. Например, самым традиционным методом мотивации является материальный. Давайте порассуждаем, насколько он эффективен. С одной стороны, бесконечные спекуляции на тему, что не в деньгах счастье — очень относительны, потому что счастье действительно не в деньгах, но в степени свободы, которые эти деньги дают. Именно с помощью них вы осуществляете свои желания и расширяете горизонты. Сложно измерить счастье, но уверен, что свобода — одно из основных его составляющих.
С другой стороны, деньги — хороший, но краткосрочный мотиватор. Через полгода человек, которому повысили зарплату, привыкает к этой сумме — он уже взял на нее кредит, распланировал все расходы, и для него она больше не кажется мотивирующей. И в этом случае, если вы уже исчерпали свой бюджет на материальную мотивацию сотрудника, следующим действенным методом может быть предоставление человеку шанса реализоваться, так как самореализация важна для каждого. Необходимо создание условий для сотрудника, где он может себя проявить, почувствовать свою значимость и получить признание коллег. Это может быть расширение полномочий сотрудника на той же позиции, поручение ему важного участка работы, реализация его идей. Часто для амбициозных и при этом способных сотрудников это является сильным мотивирующим фактором.
Чувство вины — тоже мотиватор
Многое зависит от типа организации и сложившейся корпоративной культуры, но в целом мотиваторы в виде штрафов, понижений и прочих «откровенных кнутов», которые активно применяются многими руководителями, я не поддерживаю. С некоторыми типами людей это работает, но в большинстве случаев подобные методы приводят к диаметрально противоположным результатам и выступают в качестве демотиваторов.
Например, штраф и понижение зарплат зачастую вводят человека в состояние стресса или даже паники — это сильный демотиватор, после которого сложно испытать желание что-либо делать вообще. Применяя такой метод, вы получаете демотивированного сотрудника, который будет работать как бомба замедленного действия. Если мы говорим про мотивацию, то едва ли таким способом вы его сподвигнете к совершенствованию и улучшению качества работы, скорее всего, это половина пути к увольнению. Если в своей практике я прихожу к выводу, что человек меня не устраивает, или мы не сработались, честнее и эффективнее будет просто расстаться.
Действенный, на мой взгляд, нематериальный «отрицательный» мотиватор — вызвать чувство вины у подчиненного перед коллегами и в том числе перед руководством за то, что он не выполнил определенную задачу — этим пользуются многие. В этом случае, конечно, в организации должен быть командный дух, и сотрудник должен обладать определенной степенью сознательности, но в моем понимании это одно из самых негативных чувств, которые можно испытать — чувство того, что вы подвели людей, которые на вас полагались. При этом также важно учитывать способы вербальной и невербальной коммуникации в данных ситуациях. Повышение голоса на человека — проявление слабости. Руководитель в принципе должен внушать чувство уверенности и контроля над ситуацией, в то время как крик точно не иллюстрирует стабильность. В «горячих» ситуациях лучше действует метод наоборот — понижение голоса, в этом случае вы можете достичь более эффективного результата. Снижение тона заставляет людей прислушиваться. Я стараюсь рассказывать о тех потенциальных возможностях, которые были упущены в связи с ошибкой, сделанной сотрудником. Человек понимает, где он совершил ошибку и хочет выбраться из ситуации как можно скорее. Также он видит отношение к себе и чувствует поддержку руководства, которое вкладывает свое время, усилия, для того, чтобы добиться успеха всем вместе. Мы достигаем результата только благодаря нашим людям, именно они — ценнейший капитал компании, который необходимо постоянно оберегать и приумножать.
Главное правило мотивации — руководитель должен понимать, что лучших людей нанимают не для того, чтобы становиться у них на пути, поэтому откровенный разговор с подчиненным при негативно сложившейся ситуации воздействует намного сильнее, чем материальная санкция. Зачастую именно во время разговора с сотрудником приходит оптимальное решение проблемы.
Не забывайте общаться
Я за короткую дистанцию власти. Современный бизнес сбился с ног в поисках идей и решений. Соответственно, если ваш внутренний ресурс достаточно богат для их производства, то вы обязательно реализуетесь. Талантливые руководители пытаются разглядеть и нащупать эти ресурсы в окружающих их людях и не пытаются отгораживаться от них. Это значит, что руководителю любого уровня должны быть присущи общие человеческие ценности и качества, а также открытость и доступность в общении со своими сотрудниками.
В свое время я хорошо осознал это в контрастном сравнении, когда уволился с профессиональной военной службы и пришел работать в крупную западную компанию. Первое, что бросилось в глаза, это то, что к директору компании численностью около 800 человек не нужно было записываться на прием, и у него не было приемной с ассистентом. Можно было просто постучаться и зайти со своим вопросом. Если он не мог выделить время в тот момент, то он говорил, когда зайти, или заходил сам. Однажды директор и вовсе удивил меня. Я был рядовым сотрудником, но функционально подчинялся напрямую директору. Мне было необходимо отправиться в налоговую инспекцию и предоставить инспекторам большое количество документов. Я хотел поставить его об этом в известность и заодно попросить одну из служебных машин, чтобы довезти коробки с документами.
Тот не раздумывая вынул из кармана ключи и документы от своего премиального служебного автомобиля и сказал, что так как на выходные он улетает, я могу вернуть машину в паркинг в понедельник. Как вы понимаете, человеку, только что вышедшему из военной системы, было странно ожидать такого от «генерала». Это не стоит путать с панибратством. Когда дело касалось бизнеса, с меня спрашивали по принципу «nothing personal but business». Кроме того, ввиду профессионализма и личных лидерских качеств, ни у кого никогда не возникало сомнений «кто здесь главный?». Таким образом, я за нормальные человеческие отношения между руководством и сотрудниками без вреда для дела, при этом с четким пониманием полномочий каждого на своем месте.
Универсального руководства по тому, как выстроить общение и мотивацию сотрудников нет — все познается в сравнении. Чтобы подход был эффективным, он должен быть комплексным, важно найти баланс между всеми этими компонентами. И, как бы это банально ни звучало, очень многое дает честность — быть тем, кто ты есть, не придумывая ложные образы и истории. Откровенность со своими сотрудниками ценится выше всего.
Максим Степанов Forbes Contributor
