Частый вопрос руководителя — можно ли управлять ответственностью? Второй вопрос — как понять, ответственный сотрудник или нет сразу? Давайте начнем с понимания, что же такое ответственность.
Если не заглядывать в словари, то по самому слову явно читается, что ответственность от слова «ответ». Википедия пишет, что ответственность — это «особое отношение между поступками человека (людей, институтов), намерениями, а также оценками этих действий другими людьми или обществом…… сознательная интеллектуальная и физическая готовность субъекта к реализации или воздержанию от совокупности действий, могущих потребоваться вследствие выполнения или, наоборот, невыполнения данным субъектом некоторых других действий».
Простыми словами, это личное качество человека, при котором он сам берется за некое дело и всеми силами старается достичь поставленной цели. И, если он этой цели так и не достиг, то человек никого, кроме себя не винит, а платит за то, что не получилось.
С одной стороны, это положительное качество для тех, кто хочет в жизни чего-то достичь. Оно тонизирует, направляет, влияет. Но это, конечно же, ноша, которую нужно нести достаточно длительное время — пока цель не достигнута. Возможно и всю жизнь! И многие цели не достигаются потому, что людям не под силу становится эта ноша, они «срываются», допускают ошибки, отказываются, устают.
Если говорить об управлении ответственностью, то здесь налицо мощный мотивационный механизм, с помощью которого люди достигают поставленных перед ними целей. То есть целей не своих. Итак, управление ответственностью — это достижение целей с помощью других людей. Классическим примером является работа в организации, где все сотрудники работают на цель своей организации.
Когда проявляется ответственность?
При каких обстоятельствах проявляется это качество? Вот живет гражданин, работает себе, ни за что не отвечает и вдруг меняется и становится ответственным?
Во-первых, когда человек сам взялся за дело, стал его инициатором, автором идеи. Если он сказал сам себе, то отвечает он только перед собой. Если же он заявил свои «я хочу и буду» другим людям, то они косвенно становятся свидетелями. И, если что, смогут напомнить или даже спросить: «И где результаты?»
Чтобы получить пользу, в этой ситуации важно зафиксировать авторство, инициативность. Почему есть поговорка «инициатива наказуема»? Потому что тот, кто высунулся, тому и поручают. Например, ваш сотрудник вызвался вдруг сделать что-то полезное для своего коллектива. Поймайте этот момент. Расспросите, как он видит данное дело, какими способами этот человек сможет решить поставленную задачу. Если способ вас устраивает, договаривайтесь с автором идеи о ее реализации и смело объявляйте его ответственным за результат.
Во-вторых, вызываясь в лидеры, человек автоматически берет ответственность за себя и тех людей, которые поддержали его как лидера. Если вдруг вам стало тяжело пробиваться в лидеры, возможно, вы временами теряете взятую когда-то на себя ответственность. А люди видят и чувствуют, когда лидер либо ленится, либо устал, либо переключился на другие цели.
Лидером в организации может быть как формальный начальник, так и обычный сотрудник, у которого желания, сил и харизмы хватает вести людей за собой к поставленной цели. Важно, чтобы в руках у лидера была нужная вам и вашей организации цель, а не какая-то другая, уводящая в сторону. Для управления ответственностью нужно уметь управлять лидерами так, чтобы не отбирать у них лидерство и при этом вкладывать в них нужные цели, заражать ими, вдохновлять. Тогда и ответственность им будет в радость, а не в тягость.
В-третьих, давая обещание человек начинает отвечать за сказанное. Тех, кто не выполняет свои обещания, называют нехорошими словами. Тех, кто выполняет — уважают. Так повелось, начиная с самого детского сада. Первое — поощряйте тех, кто дает обещания. Тем самым вы даете сотрудникам возможность пробовать. Многим даже это не под силу. Второе — помогайте людям свои обещания выполнять. Тем, кому тяжело — для начала помогайте много. Большинство балаболок и хвастушек — это люди с большими амбициями, у которых не было хорошего руководителя, который бы научил и приучил их свои амбиции реализовывать. И третье — особо поощряйте, выделяйте и наделяйте полномочиями (в том числе помогать хвастушкам) тех сотрудников, которые за свои слова отвечают.
В-четвертых, ответственность появляется, когда кто-то авторитетный делегирует дело, задачу другому человеку. То есть просит за него выполнить действие. Ключевое слово здесь — авторитетный. Если делегирует не значимый человек, то возможность выполнить «для галочки» увеличивается. Выводы из этого пункта. Будьте для людей, которым вы перепоручаете ответственность, авторитетными. Делайте задачи, которые вы ставите значимыми. В любом случае, если человек хотя бы услышал про то, что ему что-то поручают, то уже какая-то ответственность у него есть, хоть и в разной степени значимости.
А вот протестировать человека по-настоящему — есть ли у него ответственность, на мой взгляд, можно только в ситуации, когда сотрудник по-настоящему накосячит. И вот здесь видны варианты поведения. Переживает ли он? Если да, это уже неплохо, значит, понимает свое участие! Хорошо, если переживает и адекватно берет вину на себя. Безответственные люди постоянно жалуются, обосновывая причины своих неудач тем, что ему плохо объяснили, что кто-то ему что-то не дал, что ситуация сложилась не лучшим образом и так далее. И самый лучший вариант — это когда сотрудник берется переделать и исправить свои ошибки.
Хотите проверить сотрудника? Дайте ему возможность ошибиться! Косвенно об ответственности также говорит наличие семьи, нескольких детей, длительного увлечения и даже вовремя выплаченных кредитов!
Ошибки руководителей
Первая ошибка – постоянная подстраховка сотрудников, проще говоря, руководитель балует своих людей. Они привыкают, что ничего страшного не случиться, можно ошибаться, и он все равно переделает. Отругает, но сделает! Дав человеку «упасть» до конца хотя бы раз вы, несомненно, что-то теряя (например, клиента), понимаете предел ответственности вашего человека. Упав, он либо встает и всерьез осознает ВСЮ ответственность дела на себе и берет ее, либо уходит.
Вторая ошибка наблюдается в распределении работы и постановке задач. Почитайте в Интернете на форумах о работе вакансии. Почти все они в большом объеме описывают чисто процессуальные вещи, то, что будущему кандидату придется делать. И мало где есть часть про то, за что этот товарищ будет отвечать. То же самое касается должностных инструкций. Например, менеджер по продажам. В типичных должностных инструкциях написано масса всего: составление клиентской базы, информирование клиента о новинках, решение конфликтных ситуаций. А должна быть всего одна ключевая ответственность: выполнять план определенным объемом, и две-три второстепенные. Не верите? Почитайте в своих организациях и отметьте пункты, где описана четкая ответственность.
Ошибки делегирования. Чаще всего, мы делегируем задачу, дело, а не ответственность. И сотрудник делает, но ответственность все равно остается на руководителе. Передавая дело, отдавайте в первую очередь ответственность, а вот уж как человек сделает, возможно, он решит сам. Процесс и результат — два разных подхода к управлению людьми.
Постановка нереальных целей. Легче взять и реализовать ту ответственность, которую ты сможешь выполнить. Если же задача нереальная, то есть все шансы, что ответственность либо не будет принята, либо ее вернут, либо начнут откладывать, увиливать и совершать прочие манипуляции типа: «Я не знал, я не понял, а вообще о чем речь?»
Неумение договариваться о том, чтобы человек ответственность принял, является наиглавнейшей ошибкой. Раздавать легче, чем сделать все возможное, чтобы ваш сотрудник твердо сказал: «Да, я за это берусь, да, я за это отвечаю». Мечта? Вовсе нет.
И напоследок еще один тезис. Чем чаще вы отдаете людям ответственность, и чем спокойнее вы чувствуете себя безответственным, тем больше ваши сотрудники, ваши родные и близкие будут отвечать за свои дела и результаты. Вспомните, в тяжелые для вас дни болезни или дни, когда вам было не до них, они готовы были брать на себя не только свои, но и ваши заботы.
Ольга Полещук, бизнес-тренер, консультант по управлению
Источник: trainings.ru
