В последние годы можно наблюдать повышенную актуализацию вопросов карьерного развития. Люди стремятся совершать более резкие и радикальные изменения в своей профессиональной жизни. Во многом это следствие пандемии и перехода на удаленный или гибридный формат работы.
Барьеры на пути к таким изменениям, возникающие из-за отсутствия каких-то перспектив карьерного роста или, по крайней мере, понимания имеющихся перспектив, приводят к низкой вовлеченности и текучести персонала. Как бизнесу решать эту насущную проблематику? Ответ BITOBE – строить системы управления карьерным развитием.
Система управления карьерным развитием – это набор практик и инструментов для управления карьерой сотрудников и стимулирования их развития. Она позволяет сделать прозрачной информацию обо всех доступных в компании карьерных маршрутах и о том, какие шаги надо предпринимать, чтобы их осуществить.
Какие выгоды несет управление карьерным развитием? У бизнеса появляются инструменты управления перемещением сотрудников под потребности компании. То есть если мы открываем новые функциональные направления, новые подразделения, то намного легче управлять их замещением внутренними ресурсами.
Бизнес также получает инструментарий по мотивации сотрудников на профессиональное развитие, а не только на карьерный рост. Лояльность сотрудников повышается, сокращается их отток.
Какие выгоды система управления карьерным развитием несет для сотрудников? Первое, и самое главное, у них повышается управляемость в вопросах собственной карьеры. Они видят, какие им доступны возможности, и они могут сменить профессию в компании, оставаясь в привычных условиях. На такой переход решиться намного легче, чем на какое-то радикальное изменение профессиональной деятельности за пределами компании, которая тебе уже знакома.
Элементы системы
Структуру построения и внедрение системы управления карьерным развитием можно визуально представить в виде блоков, наслаивающихся друг на друга (см. иллюстрацию 1). Ее основу составляет блок «Создание карьерных карт». Этот процесс делится на три этапа.
1 Формирование координатной сетки
2 Проектирование карьерных маршрутов
3 Дизайн карты (опциональный этап)
Далее следует блок «Вовлечение сотрудников и интеграция с другими системами компании». Здесь также прослеживается три этапа.
- Вовлекающие мероприятия.
- Интеграция с другими системами и сервисами функции HR
- Формирование команды управления системой.
Чрезвычайно важен в этой структуре еще один блок, «Разработка IT-решения». От него зависит удобство работы персонала и руководства с карьерным развитием.
Расскажем теперь обо всех перечисленных элементах подробно.
Координатная сетка
Для того чтобы создать карьерную карту, прежде всего требуется сформировать координатную сетку. Это функциональная структура компании, на которой должности в компании объединяются в группы по схожим характеристикам или по схожим атрибутам.
Координатная сетка позволяет нам выровнять всех сотрудников в масштабах компании, показать, на каких они находятся уровнях, какая у них деятельность, как они распределяются по функциональным направлениям. С ее помощью мы можем увидеть всю компанию, и как раз на координатной сетке выстраиваются все карьерные возможности, имеющиеся у сотрудников.
Координатная сетка всей компании делится на координатные сетки функций. Функцию мы всегда берем за основу при работе с карьерным развитием, потому что именно в масштабах функций мы видим наибольшее количество карьерных возможностей, которые открываются для сотрудников.
У нас есть кейсы, когда мы делали карьерные карты и наборы карьерных маршрутов для подразделений. Но, как показывает практика, в этом случае мы ограничиваем сотрудников выбором. Следовательно, если брать в основу именно функции, то таким образом мы покажем наибольшее количество возможностей для развития.
Давайте посмотрим, как мы формируем координатные сетки.
Сначала фиксируем периметр функции. Определяем перечень сотрудников, которые входят в эту функцию, и, соответственно, перечень должностей. После чего указываем характеристики, на основании которых будем объединять эти должности. Набор характеристик может быть следующим: тип осуществляемой деятельности, уровень и функциональная принадлежность.
Тип осуществляемой деятельности
- Описывает ключевые ожидания от деятельности.
- Отражает, есть ли у сотрудника подчиненные, участвует ли он в проектах, отвечает ли за развитие своей функции и пр.
Уровень
- Уровень полномочий, ответственности и сложности решаемых задач.
- Также отражает мотивацию владельца роли (синхронизируется с системой грейдов).
Функциональная принадлежность
- Группы должностей со схожими профессиональными компетенциями в рамках функции
- Отражает функциональную специализацию роли
Часть из этих характеристик – едины на всю кампанию. То есть если мы с вами определяем типы осуществляемой деятельности, то они не должны отличаться от функции к функции.
То же самое про уровни: если мы задаем систему уровней в одной функции, то у соседней функции должности схожего уровня должны находиться на той же отметке.
Все это позволяет прорабатывать функцию за функцией, при этом сохранять единую структуру.
Следовательно, после того как мы определили периметр и сформировали характеристики, мы пропускаем все должности через эти условные фильтры и группируем их на координатных сетках.
Мы сталкивались с различными видами координатных сеток. Здесь представлены три варианта: верхнеуровневые, стандартные и детализированные. Они наиболее востребованы и чаще всего закрывают потребности заказчиков при работе.
На первом кейсе представлена верхнеуровневая координатная сетка. Здесь хорошо видно, какие мы характеристики задавали сотрудникам, чтобы их группировать.
Разделяли их в первую очередь по уровню подразделения, в котором они работают: дочернее общество (ДО), дирекция, группа дирекций и корпоративный центр. Затем выделили тип деятельности: исполнитель, руководитель исполнителей и руководитель менеджеров. После этого постарались продемонстрировать не их функциональную принадлежность, а скорее, функциональный охват.
Под фигурками людей, отражающими тип деятельности, видны кружочки, закрашенные частично или полностью. Если кружок заполнен на четверть, это означает, что сотрудник работает на уровне одного функционального направления. Наличие звездочки указывает на сотрудников, работающих в одном функциональном направлении, но при этом выступающих там в роли эксперта. Например, руководителя этого направления.
Если кружок заполнен наполовину, значит, человек работает на уровне нескольких функциональных направлений. Как можно увидеть, здесь нет возможности быть экспертом в нескольких функциональных направлениях.
Полностью закрашенный кружок – руководитель, работающий на уровне всей функции. То есть вся функция «Экономика и финансы», а не, например, «Инвестиции» или «Бюджетное планирование».
Каждый, имеющий отношение к этому кейсу, может найти себя на этой карте и увидеть, какие перемещения в масштабах компании ему доступны.
На уровне всей карты формируется определенный алгоритм, где мы задаем условные правила игры. Например, что человек, который занимается бюджетным планированием, может попасть в управление инвестициями. Но в управление инвестициями не могут попадать сотрудники, которые занимаются налогами.
Впрочем, редко говорят, что «не могут». Скорее, «движение затруднено». Тем не менее вот эти правила игры позволяют сначала понять, какие тебе доступны функциональные направления в масштабах своей функции. А после этого уже можно принимать решение о том, в какую сторону развиваться.
Второй тип сетки – стандартный. Так его называют, потому что во многих случаях этот уровень детализации закрывает все потребности большинства функций.
Здесь в рамках, например, функции «Энергетика» мы выделяем функциональные направления –электроэнергетика, теплоэнергетика, управление тарифами… После этого обозначаем тип деятельности – карьерные группы – профессионалы и руководители. На карте они обозначены, соответственно, буквами П и Р.
Это то, что относится конкретно к этому кейсу. В иных случаях выделяем другие карьерные группы, например: рабочие, техподдержка, менеджеры по продажам, топ-менеджмент.
Уровни в рамках карьерных групп отражают постепенный рост сотрудников, постепенное увеличение сложности задач и постепенное масштабирование ответственности. Соответственно, очень важно выстроить логичную линейку с детальным описанием каждого уровня, чтобы при размещении сотрудников не возникало каких-то серых зон.
Линейка делается сквозной с расчетом на всю компанию. Это стоит помнить, когда прорабатываются карьерные карты такого типа.
Еще один важный момент – система уровней всегда синхронизируется с грейдами. Почему этот вопрос настолько актуален? Потому что синхронизация с грейдами позволяет избежать кейсов, когда у сотрудника, например, по карьерной карте идет заметный рост, но при этом его зарплата не меняется или становится ниже. Это довольно демотивирующий фактор.
Речь идет именно о синхронизации, а не о том, что можно просто взять систему грейдинга, имеющуюся в компании. Грейды обычно нарезаны сильно мельче, и они затрагивают изменения зарплатные в таком масштабе, который в контексте карьерных карт не воспринимается как серьезный уверенный карьерный рост.
Третий тип – детализированный. Он может выступать как самостоятельно, так и как условное развитие стандартного уровня детализации.
Детализированный тип сетки берет те же самые элементы, которые разрабатываются для стандартной детализации, и уходит на уровень вглубь.
Например, если на стандартном уровне мы говорим про руководителей, то здесь нужно конкретизировать, чем занимается руководитель. Процессами, например, или проектами?
Если мы говорим, что человек занимается энергетикой и работает там в функциональном направлении «Электроэнергия» или «Теплоэнергия», то здесь мы уходим на уровень глубже и говорим, что он занимается в электроэнергии техническим обслуживанием и ремонтом. Или – в теплоэнергии он занимается технологическим надзором за оборудованием.
Такой уровень детализации мы все-таки считаем уже больше не координатной сеткой, а ролевой архитектурой. Потому что сотрудники объединяются в группы поменьше, и они все-таки уже очень сильно начинают совпадать по типу своей осуществляемой деятельности. Настолько, что эта процедура больше действительно похожа на типизацию должностей.
То есть пять должностей, которые занимаются одним и тем же с отклонением на 10–15 процентов, объединяются в одну типовую должность. И такой уровень детализации больше подходит уже под профилирование. Если смотреть по опыту, как мне кажется, строить на таком уровне детализации карьерные маршруты – это уже излишне.
Мы можем с тем же успехом делать карьерные маршруты уже и по стандартным должностям. Таким образом, у нас получается огромное количество карьерных маршрутов, которыми очень тяжело управлять, которые тяжело актуализировать, держать актуальными.
Чаще всего мы все-таки карьерные маршруты разрабатываем на стандартном уровне. Но если нам нужно включить еще элемент профилирования, то тогда детализируем имеющиеся характеристики.
То есть, по факту у нас внутри ячеек появляется несколько дополнительных подгрупп, для которых можно формировать, например, описательные и компетентностные профили, и управлять ими уже на таком уровне детализации.
Формирование маршрутов
После того как вы разместили на координатной сетке все должности в масштабах функции, вам нужно сформировать для них карьерные перемещения.
Что такое карьерный маршрут? Это доступное сотруднику горизонтальное или вертикальное перемещение с должности на должность внутри компании. В их разработку включаются лидеры функциональных направлений и функция HR, помогающая стимулировать этот процесс и систематизировать. Ну и, конечно же, мы, как консультанты, которые, собственно, все это разрабатывают.
Последовательность действий такова. Сначала нам необходимо ознакомиться с карьерным развитием в масштабах функции в целом. Проще всего для этого провести интервью с лидерами функций и задать им соответствующие вопросы.
Помимо интервьюирования, есть и более системный подход. Это когда мы анализируем карьерное развитие функции в целом, просматривая историю карьерных перемещений – какими они были до этого. Нам необходимо понять, какие из них можно отнести к единичным случаям, а какие к системными.
Мы также анализируем модели компетенции и профилей, чтобы увидеть, что если у сотрудников схожие профили, то карьерный маршрут там напрашивается даже в случае, если такие перемещения обычно не приняты в компании.
На основе полученных данных выстраиваем все карьерные маршруты, которые возможны. Стараемся делать их с избытком, потому что на следующем этапе большая часть из них блокируется.
Очень важный момент – мы прорабатываем карьерные тупики. То есть если мы видим, что у какой-то ячейки на карьерной карте нет возможности выхода из нее, то согласовываем ситуацию с лидером функции. А дальше в результате итераций либо сохраняем эти карьерные тупики, либо избавляемся от них. Потому что если сотрудник находится на позиции, из которой просто нет выхода в масштабах компании, то это его сильно демотивирует.
Отдельный этап – согласование со всеми стейкхолдерами системы управления карьерным развитием. Почему мы не совместили его со вторым? Потому что обычно это самая продолжительная часть разработки и чаще всего самая сложная.
Есть очень много политических моментов, которые необходимо проговаривать со стейкхолдерами и где по факту много людей необходимо просто помирить и примирить. И сделать так, чтобы они воспринимали эти карьерные маршруты корректно.
Типы перемещений
Можно выделить четыре типа карьерных маршрутов: стандартный, переход в другие карьерные группы, переход за рамки функционального направления, кросс-функциональный.
Стандартный переход – тут все просто. Это когда специалист, к примеру, второго уровня, переходит на третий.
Переход в другие карьерные группы. Это когда специалист стремится стать руководителем. Такое перемещение реализуется сложнее.
Еще сложнее перемещаться за рамки функционального направления. Допустим, человек занимается теплоэнергетикой, а хочет перейти в электроэнергию.
Максимальный уровень сложности у кросс-функциональных переходов, например, когда из энергетики человек хочет перейти в экономику. Соответственно, такие маршруты встречаются крайне редко.
Надстройки проектирования
Приступая к процессу проектирования карьерных маршрутов, мы предполагаем, что у компании все-таки достаточно высоко развита функция HR и в той или иной форме уже присутствуют модель компетенции, или профили. Они нам нужны в первую очередь для построения координатной сетки и выстраивания карьерных маршрутов.
Следовательно, мы можем сделать с вами своеобразный профиль перемещения, как мы его называем. Для этого применяем простейшую формулу, которая выглядит следующим образом.
Из целевого профиля вычитаем профиль текущей позиции, на которой находится сотрудник. В результате получаем набор компетенций, необходимых для осуществления этого перемещения и понимание того, до какого уровня их необходимо развить.
Это позволяет сделать карьерные перемещения менее абстрактными и более четкими. То есть мы показываем человеку, что именно ему нужно развить, чтобы осуществить этот переход.
Также дополнительной надстройкой можно назвать набор развивающих действий по компетенциям, в который может входить:
- полезная литература;
- дополнительное образование;
- курсы, тренинги и др.;
- обучение на рабочем месте;
- обучение с помощью других.
Если такой структурированный набор имеется и он создан по всем компетенциям, то это можно легко наложить на профиль перемещения и снабдить маршрут не только информацией о том, что необходимо сделать, чтобы осуществить перемещение, но и какие именно знания надо приобрести и каким образом это сделать быстрее.
Визуализация карьерных маршрутов
Сейчас мы называем этот этап опциональным, и вот почему. Карьерная карта до отрисовки по факту представляет из себя большую таблицу, где есть начальная точка А и точка Б, в которую перемещается сотрудник.
Она обычно растягивается на множество пунктов, потому что очень много карьерных перемещений, когда мы спускаемся до уровня должности. Соответственно, чтобы с картой можно было легко работать, ее необходимо визуализировать.
Благодаря развитию цифровизации большинство компаний уже имеют свои корпоративные порталы, порталы корпоративных университетов, на которых карьерные маршруты можно автоматизировать. Для этого им достаточно воспользоваться той таблицей, которую мы создаем. Плюс – дизайн, который мы прорабатываем.
Если визуализацию сейчас и заказывают, то обычно как маркетинговый материал, который можно при необходимости продемонстрировать новым сотрудникам.
Вовлечение и интеграция с другими системами
Второй блок работ мы все-таки связываем в первую очередь с вовлечением сотрудников и интеграцией с другими системами компаний. Зачем он вообще существует?
Как показывает практика, самой системы карьерных маршрутов недостаточно для того, чтобы стимулировать карьерное развитие в компании. Самым болезненным результатом проработки карьерной карты является ее забвение. Чтобы минимизировать такой риск, мы разработали три этапа процесса внедрения системы управления карьерным развитием.
Первый этап – это вовлекающие мероприятия, где целевой аудиторией являются сотрудники, которых нужно вовлечь в процесс собственного развития, заинтересовать их, показать какие у них есть возможности, какие инструменты, чтобы этих возможностей достигать.
Самая важная часть ЦА – руководители. Им необходимо рассказать, какие выгоды дают новые инструменты, показать, насколько важна их роль, и самое важное – сделать их спонсорами системы карьерного развития. Это нужно, чтобы они не становились барьерами на пути внедрения системы.
Если говорить про виды мероприятий для вовлечения сотрудников, руководителей, то это, к примеру, создание и распространение карьерных навигаторов, включающих в себя истории успеха, инструкции, как работать с карьерной картой, пошаговые инструкции, с кем взаимодействовать по карьерному развитию. Еще это могут быть карьерные сессии, на которых обсуждаются те же вопросы, какие-либо маркетинговые материалы и видеоролики, индивидуальные карьерные консультации.
Второй этап – интеграция с другими системами и сервисами функции HR. Здесь очень важно помнить, чтобы карьерная карта не должна находиться в отрыве от других систем. Поэтому если в организации действует система кадрового резерва или какие-то комитеты по талантам, то нужно интегрировать их с карьерными картами.
Третий этап – формирование команды управления системой. Сама по себе система карьерного и профессионального развития очень обширна и требует большого включения представителей функций, которые участвуют как на этапе разработки, так и на этапе последующей актуализации.
Разработка IT-решения
Чрезвычайно важный момент, когда у вас интегрируются в одном портальном решении все инструменты управления карьерой. То есть вы даете сотрудникам централизованный доступ к порталу. Вы можете оперативно управлять вакансиями прямо на этом портале, собирать аналитику и отчетность.
Это делает работу с карьерой намного удобнее. На портале вы выбираете свой профиль и видите, какие доступны карьерные маршруты, понимаете, какие необходимо совершить действия, и все это автоматизировано в одном информационном пространстве.
На этой стадии мы здесь выступаем в роли специалистов, которые сопровождают разработку IT-решения. То есть взаимодействуем непосредственно с разработчиками, следим, чтобы методология системы карьерного развития не нарушалась.
Источник: © Блог BITOBE
