Дейв Ульрих, спикер и автор бизнес-литературы, специалист в области управленческого консалтинга, в своей статье делится опытом по управлению персоналом и организации HR.
«Не утихают дискуссии о том, как лучше организовать отделы кадров. Должен ли существовать централизованный департамент (функционирующий в масштабе всего предприятия), децентрализованная модель (для каждого конкретного бизнеса) или какая-либо комбинация (общие службы)? Помимо этого, я попытался определить основные роли, которые должны играть профессионалы HR, чтобы модель управления персоналом была оптимальной. Я исходил из предположения, что структура HR соответствует бизнес-стратегии и структуре организации в целом. Во многих случаях, когда диверсифицированная бизнес-стратегия имеет разделенную, сетевую, матричную, гибридную или смежную структуру, мы используем модель управления персоналом на основе центров, ориентированных на поддержку технологий, экспертных центров с глубокими специализированными знаниями в области управления персоналом, привлечение HR-специалистов для удовлетворения потребностей бизнеса и HR-лидеров для общей политики. Многие организации стремятся повысить свою эффективность через модификацию этих ролей.
Поучаствовав в ряде дискуссий о совершенствовании моделей управления персоналом, я пришел к выводу, что следующий уровень модернизации операционной модели HR будет в большей степени зависеть от улучшенных отношений внутри отдела HR и за его пределами, а не от переосмысления ролей. Представьте себе семью, которая не ладит. Они стараются улучшить отношения, покупая новые бытовые приборы и мебель. Большинство из нас осознают, что новая обстановка не поможет семье лучше ладить. Так и новые инструменты и технологии вряд ли улучшат работу отдела кадров, у которого есть проблемы с взаимодействием. Затем семья, столкнувшаяся с проблемами, пытается перестроить свой дом или купить новый, с бОльшим количеством комнат. Опять же, большинство знает, что редизайн не обязательно поможет семье перестать ссориться. Аналогичным образом, просто изменение организационной структуры не поможет сотрудникам HR лучше работать вместе.
Чтобы семьи были счастливы, им нужно научиться больше концентрироваться на отношениях, чем на ролях. Мы с женой не проводим анализ по матрице RACI, чтобы справиться с домашними делами (на самом деле это было бы глупо); наши отношения гарантируют, что все будет сделано. Чтобы повысить ценность моделей по управлению персоналом (как только основные роли будут распределены), возможно, стоит больше сосредоточиться на отношениях, чем на ролях.
Есть много исследований, посвященных тому, что делает отношения (дружеские, супружеские, семейные, общественные) более эффективными. Например, ученый Джон Готтман, смог предсказать с точностью более чем 90 процентов, что пары будут вместе. Синтезируя свой научный опыт и исследования в области отношений, позвольте мне предложить шесть принципов, которые могут улучшить модели управления персоналом больше, чем споры о ролях.
1. Обозначьте общую цель.
В HR каждая функция обладает уникальными преимуществами. Задача состоит в том, чтобы найти объединяющую цель, которая соединит эти разные части в большее целое. Эта обязательная цель может быть эффективностью бизнеса (стратегическая задача HR), комфорт сотрудников или забота о клиентах или инвесторах (вне HR).
2. Уважайте различия.
Очевидно, что разные части HR-департамента ориентированы на различные виды деятельности. Так, с одной стороны, они реализуют стандартизованные, последовательные и экономичные решения, а с другой стороны, генерируют индивидуальные решения для индивидуальных бизнес-требований. Также специалисты по персоналу определяют необходимые навыки и культурные требования для достижения бизнес-целей. Когда эти группы, преследующие разные цели, уважают друг друга, больше сосредотачиваются на том, что правильно, чем на том, что неправильно, и идут на компромисс, они способны формировать отношения, которые превосходят их частные роли. Когда различия соблюдаются, инакомыслие становится плюсом, а не минусом, потому что существует задачи, но не споры, плюрализм мнений без враждебности, диалог без унижения и т. д. Каждая из групп в рабочей модели управления персоналом является «партнером», потому что каждый вносит уникальную лепту в достижение общей цели.
3. Управляйте, принимайте и соединяйте.
Мы можем ошибочно предположить, что отношения между частями HR будут благоприятными и плодотворными. Более реалистичные ожидания показывают, что методы, используемые для управления персоналом, будут важнее решений. Например, право принятия решений в меньшей степени касается того, кто решает эту конкретную проблему и больше касается общего подхода к принятию решений, потому что решение может меняться со временем. Когда разные функции управления персоналом могут сосредоточиться на целях роста и развития, они меньше беспокоятся о правильности действий, но больше об умении вести переговоры и слышать друг друга. Управление на основе спокойствия, открытости к разным точкам зрения и заботы поможет наладить связь между функциями HR.
4. Забота о других.
В отделах кадров разные части операционной модели должны заботиться друг о друге. Каждая из них должна быть уверена, что работа с кадровыми операциями будет выполнена своевременно и точно. Центрам экспертизы нужно понимать, что они не будут навязывать ответы, а сотрудничать, чтобы найти инновационные решения. Консультанты по персоналу должны иметь возможность точно диагностировать текущие и будущие бизнес-проблемы. Доверие к функции HR должно быть высоким из-за того, что каждая область является предсказуемой, надежной, доступной и последовательной. Различные группы должны быть осведомлены о результатах работы друг друга и радоваться успехам своих коллег. «Мы» необходимо заменить «я», поскольку цель работы состоит в том, чтобы создать атмосферу сплоченности и единства.
5. Взаимный обмен опытом.
В любых отношениях есть трудные моменты. В модели управления персоналом легко изолировать себя в рамках своей группы. Но сотрудничество людей, работающих в разных группах, намного эффективнее и полезнее. Оно может включать ротацию позиций внутри HR, групповые HR-встречи или звонки, в которых группы обсуждают проблемы и делятся успехами, неформальное общение и др. Кроме того, когда что-то пойдет не так – а это, к сожалению, неизбежно, будет создана эмоциональная уверенность для того, чтобы признать проблему и искать совместное решение, а не обвинять, жаловаться или скрываться.
6. Растем вместе.
Отдел кадров должен учиться на прошлом опыте. Истории успеха HR можно объединить в единый рассказ о том, как развивается отдел кадров. Иногда группы HR не осознают прогресс, достигнутый ими. Но анализ прошлого опыта должен стать основой для будущего роста. Когда развитие HR-отдела фокусируется на общей цели обеспечения устойчивой деловой ценности, когда каждая функция ценится, когда управление конструктивно, когда создана атмосфера заботы и уважения, когда HR-специалисты делятся опытом и энергией, то успех неизбежен.
Итак:
Для модели управления персоналом, которая обеспечивает реальную ценность, важны роли персонала. Семьи нуждаются в домах с дизайном, отражающим их образ жизни. Но отношения имеют еще большую ценность. Хороший дом не создаст счастье для семьи, и тщательно разработанная структура не гарантирует эффективную модель управления персоналом. Функции имеют значение, но они имеют меньшее значение, чем отношения. Теперь, когда мы понимаем функциональную модель, возможно, пришло время в наших спорах о рабочей модели управления персоналом больше сосредоточиться на отношениях, а не на ролях.
А каков Ваш опыт разработки новых моделей управления персоналом?
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: linkedin.com
