На тренинговом портале «Аспект» мы регулярно обсуждаем, как развивать лидерские компетенции и строить эффективные команды. Однако в современных реалиях даже самые талантливые руководители сталкиваются с выгоранием и снижением результативности. Причина кроется не в дефиците навыков, а в беспрецедентном уровне неопределенности и многозадачности. Мы подготовили для вас перевод статьи, основанной на исследованиях Gartner. В ней рассказывается о концепции «бремени сложности» и даются практические рекомендации для HR-директоров: как не просто обучать лидеров, а кардинально изменить среду, в которой они работают, чтобы сохранить их ресурс и обеспечить рост бизнеса.
Организации всё чаще возлагают на руководителей ответственность за проведение изменений, повышение производительности и обеспечение роста в среде, характеризующейся постоянными потрясениями. Однако многие HR-директора констатируют обратное: результативность лидеров падает, особенно в части способности управлять изменениями и соответствовать растущим ожиданиям по производительности.
Традиционно организации объясняли проблемы с результативностью руководителей дефицитом навыков, знаний или мотивации. Однако сегодня лидеры сталкиваются с гораздо более масштабной проблемой. Ожидания растут быстрее, чем программы подготовки могут за ними угнаться.
Согласно опросу Gartner, проведенному в июле 2025 года среди 900 HR-лидеров, шесть из десяти HR-директоров отмечают, что требования к лидерству опережают темпы их развития, а более двух третей сомневаются в готовности менеджеров управлять изменениями. Растущее давление тяжелым грузом ложится на плечи руководителей.
Если не решать эту проблему, последствия могут выйти за рамки текущих кадров. По прогнозам Gartner, к 2030 году от 25% до 30% лидерских позиций будет сложно заполнить, поскольку всё меньше людей готовы брать на себя всё более обременительные управленческие обязанности.
Для HR-директоров вывод очевиден: повышение результативности лидеров требует не только развития новых компетенций. Организациям также необходимо снижать уровень той растущей сложности, с которой руководители сталкиваются ежедневно.
Почему лидеры испытывают трудности и чем это рискует организация
Эффективность лидеров всё чаще ограничивается тем, что в Gartner называют «бременем сложности» (complexity load) — совокупной нагрузкой от требований, которыми руководителям приходится управлять одновременно в нескольких измерениях. Вместо того чтобы быть следствием одной единственной проблемы, сложность возникает в результате взаимодействия нескольких конкурирующих факторов давления:
- Человеческая сложность проистекает из необходимости балансировать потребности, ожидания и проблемы сотрудников и стейкхолдеров.
- Бизнес-сложность обусловлена меняющимися приоритетами, давлением ради достижения результатов и стратегическими целями.
- Технологическая сложность отражает необходимость адаптироваться к цифровой трансформации, новым технологиям и изменениям, связанным с искусственным интеллектом.
- Контекстуальная сложность требует от лидеров сохранения фокуса в условиях организационных потрясений и внешней неопределенности.
- Личная сложность включает поддержание индивидуальной устойчивости, ресурса и эффективности с течением времени.
В совокупности эти измерения увеличивают объем требований, которые лидерам необходимо учитывать для эффективной работы.
Если бремя сложности игнорируется, последствия выходят за рамки отдельных руководителей. Согласно опросу Gartner в мае 2025 года среди 3002 сотрудников, четыре из пяти HR-директоров сообщают о том, что их менеджеры перегружены, и, что еще более тревожно, каждый четвертый менеджер жалеет о переходе на руководящую должность. Эти данные подчеркивают риски для устойчивости лидерства, связанные с растущим бременем сложности, включая выгорание, текучесть кадров и ослабление кадрового резерва. Со временем эти проблемы могут распространиться шире по всей организации, снижая уровень доверия, вовлеченности сотрудников, качества сотрудничества и инноваций.
4 шага, которые HR-директора могут предпринять для расширения возможностей лидеров
Снижение сложности в работе лидеров не означает устранение всех проблем из их ролей. Цель состоит в том, чтобы помочь руководителям сфокусироваться на значимых сложностях, одновременно снижая ненужное бремя и укрепляя их способность справляться с тем, что остается.
Для этого Gartner рекомендует HR-директорам предпринять четыре шага:
1. Диагностировать бремя сложности Организациям следует начать с понимания того, где руководители испытывают наибольшие трудности. Изучая, где сложность возникает чаще всего и где уверенность наиболее низка, компании могут получить более четкое представление об условиях, влияющих на результативность. Это помогает выйти за рамки предположений о причинах снижения эффективности и создает прочную основу для целевой поддержки и вмешательств.
2. Сформировать интегральный профиль Поняв индивидуальные проблемы со сложностью, организации должны агрегировать эти данные, чтобы создать более широкое представление об опыте лидеров. Интегральный профиль помогает выявить повторяющиеся темы и общий опыт среди популяций руководителей, создавая основу для целенаправленных действий.
Эта более широкая перспектива помогает прояснить, где сложность создает наибольшее бремя и где вмешательства, скорее всего, окажут наибольший эффект. Вместо того чтобы реагировать на индивидуальные жалобы изолированно, HR может использовать этот профиль для расстановки приоритетов и согласования ресурсов с проблемами, которые наиболее последовательно влияют на результативность лидеров.
3. Применять точечные вмешательства Поняв, где сложность создает наибольшее бремя, организации могут предпринять более точечные действия. Это требует корректировки HR-программ, процессов и политик путем устранения ненужной сложности везде, где это возможно. В некоторых случаях это может включать пересмотр программ развития лидерства, систем оценки, процессов подбора, практик управления изменениями или элементов дизайна работы, которые непреднамеренно увеличивают нагрузку на руководителей.
В то же время лидеры должны быть подготовлены к работе с оставшейся сложностью. Эффективные вмешательства фокусируются не только на снижении избегаемых нагрузок, но и на укреплении способности лидеров ориентироваться во всё более сложных рабочих средах. Цель состоит не в полном устранении сложности, а в обеспечении лучшей поддержки руководителей в управлении ею. Некоторые требования неотъемлемы от лидерских ролей и останутся таковыми. В таких случаях вмешательства должны быть сосредоточены на помощи лидерам в наращивании потенциала, уверенности и поддержки, необходимых для эффективной работы.
4. Инициировать общекорпоративные изменения Не все источники сложности могут быть устранены исключительно силами HR-программ. Многие факторы, способствующие стрессу лидеров, возникают в других частях организации, включая то, как принимаются решения, как устанавливаются приоритеты и как внедряются изменения по всей компании.
В результате HR-директорам следует сотрудничать с коллегами из С-уровня, генеральным директором и Советом директоров для решения более широких организационных условий, способствующих ненужной сложности. Продвигая изменения за пределами прямого контроля HR, HR-директора могут помочь уменьшить источники сложности, которые ни одна отдельная программа или политика не может решить в одиночку.
Это более широкое партнерство помогает гарантировать, что усилия по снижению ненужной сложности выйдут за рамки HR-программ и получат более широкую поддержку по всей организации. Это также подчеркивает, что снижение ненужной сложности — это не исключительно ответственность HR. Устранение условий, способствующих возникновению сложности, требует сотрудничества между различными группами лидеров и коллективной приверженности поддержке их результативности.
