Аналитика трудовых ресурсов развивается и совершенствуется. Вот 10 основных тенденций на ближайшее будущее.
1. От однократной операции до мониторинга в реальном времени
Часто аналитика трудовых ресурсов начинается с консультационного проекта. Сформулировав вопрос («Как наши сотрудники оценивают свою карьеру?»), многие организации проводят опросы, собирают данные, создают отчеты, привлекая внешних консультантов, и последующие мероприятия по редизайну профессионального развития сотрудников обретают форму.
Однократные усилия хороши, но еще лучше и полезнее разработать способы сбора данных на постоянной основе и, возможно, даже обратной связи в реальном времени от кандидатов, сотрудников и других групп людей.
Практика мониторинга меняется. Организации используют несколько подходов:
- Классический ежегодный или полугодичный опрос сотрудников для глубокого погружения в ситуацию.
- Еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные точечные опросы для получения постоянной обратной связи. Состоят из нескольких вопросов, которые меняются в разных циклах. Некоторые, более сложные решения для точечных исследований могут включать больше вопросов, когда возникает предположение о наличии проблемы («Как прошла ваша неделя?». Если ответ «Очень хорошо», опрос завершен, но если вы ответите: «Не совсем удачно», последуют дополнительные вопросы). Точечные опросы также могут быть связаны с «моментами, которые имеют значение» для опыта сотрудников.
- Регулярный мониторинг настроения в реальном времени. Инновационные решения в этой области все еще недостаточно совершенны, особенно если вы хотите определить их ненавязчивым способом, но работа в этом направлении ведется. Например, сервис Keencorp анализирует агрегированные электронные письма и может сообщить о настроении (и рисках) в разных подразделениях организации.
2. От аналитики человека до аналитики трудовых ресурсов
В настоящее время бытует мнение, что аналитика человека является более эффективной, чем аналитика HR.
Все чаще рабочая сила состоит не только из людей. Роботы и чатботы становятся рабочей силой. Начались первые судебные тяжбы: кто несет ответственность за действия роботов?
Если мы анализируем роботов, то мы переходим от аналитики людей к аналитике трудовых ресурсов. Состояние и производительность роботов – новая сфера деятельности для HR.
3. Больше прозрачности
Этот обзор тенденций аналитики трудовых ресурсов не может быть полным без ссылки на GDPR (Генеральный регламент о защите персональных данных). GDPR стимулирует много позитивных изменений, причем одним из них является стремление к большей прозрачности. Оно касается того, какие данные собираются, как они используются, и какие алгоритмы задействуются для принятия решений о людях.
Вопрос о владении относится к этой же области. Ожидается, что сотрудники не будут допускать то, кто-то другой будет распоряжаться их личными данными. Сотрудники должны иметь возможность показать информацию о себе потенциальному работодателю в качестве доказательства своей производительности и вовлеченности.
4. Больше внимания уделяется эффективности
В последние годы не так много внимания уделялось эффективности. Однако на горизонте замаячили первые признаки перемен.
Традиционно проблемы с пропускной способностью решались путем найма новых сотрудников. Это привело к нескольким вопросам. Масштаб этого явления только увеличивался.
Поскольку рост ограничивается способностью находить новых людей, критерии отбора (часто бессознательно) снижаются, так как спрос на людей нужно удовлетворить быстро. Эти новые сотрудники не так продуктивны, по сравнению с более опытными. Поскольку у вас появляется больше рядовых сотрудников, вам нужно больше менеджеров. Менее производительные сотрудники и большое количество менеджеров снижают производительность.
Альтернативный подход заключается в том, чтобы вместо найма дополнительного персонала, сосредоточиться на повышении производительности существующих сотрудников и совершенствовании критериев отбора.
Используя аналитику трудовых ресурсов, вы можете попытаться найти характеристики лучших людей и команд, а также условия, которые способствуют максимальной производительности.
Эти результаты могут быть использованы для повышения производительности и отбора кандидатов, которым присущи характеристики лучших исполнителей. Когда производительность возрастает, вам требуется меньше людей для достижения тех же результатов.
5. Какая польза для меня?
Недостаток доверия может свести на нет многие усилия в сфере аналитики трудовых ресурсов. Если основное внимание уделяется эффективности и контролю, сотрудники будут сомневаться в том, есть ли какие-либо выгоды для них.
В целом наблюдается рост числа организаций, ориентированных на сотрудников, хотя иногда могут возникать сомнения в целесообразности усилий, предпринимаемых организациями.
Вопрос: «Какую выгоду могут извлечь сотрудники из этого?» является хорошей отправной точкой для большинства аналитических проектов по трудовым ресурсам.
6. От отдельных лиц и команд к сети сотрудников
Сегодня многие аналитические проекты в сфере трудовых ресурсов по-прежнему ориентированы на отдельных лиц. «Каковы характеристики наших лучших исполнителей? Как мы можем измерить индивидуальный опыт сотрудников? Как мы можем уменьшить прогулы?»
| HR практики |
Фокус на командной работе ●●●●●●●●●● |
|
Организационный дизайн |
●●●● Начальная стадия. Горизонтальные организации/Холократия |
| Рабочий процесс | ●●●●●●● Преимущественно командная работа. Гибкий |
| Найм и отбор | ● Преимущественно индивидуальный Командный отбор – редкость, даже для команд из 2-х человек |
| Дизайн рабочих мест | ●●●●●● Берет в расчет команды. Виртуальный дизайн пока недостаточно развит |
| Развитие талантов | ● Большинство программ нацелены на отдельных людей |
| Обучение и развитие | ●●●● Уделяется внимание командной эффективности, но индивидуальный подход все еще в приоритете |
| Комплектование штата/Преемственное управление | ● План по продвижению отдельных сотрудников. Работа над построением команд. Преемственное управление в основном касается только высшего руководства |
| Управление эффективностью | ●●● В основном – на индивидуальном уровне, но наметился переход к командному |
| Вознаграждения | ●● Доминирует индивидуальное вознаграждение, но есть и групповые/командные бонусы |
| Внутренняя коммуникация | ●●●●● Лидерство за эл. почтой, понемногу развиваются внутренние соцсети |
Как вы можете видеть в таблице, большинство практик по-прежнему очень сосредоточены на личности. Аналитика трудовых ресурсов может помочь улучшить работу команд и сетей внутри организаций и наладить взаимодействие между ними. Развитие организационного сетевого анализа выступает одним из многообещающих признаков.
7. Проблемы эффективности подхода «сверху-вниз»
Тенденция к внедрению изменений сверху вниз по-прежнему распространена.
Нам нравится единообразие и стандартизация. Мы смотрим на приборную панель нашего центра управления, и знаем, что нам нужно действовать, когда свет превращается из зеленого в оранжевый.
Для специалистов HR трудно решать вопросы по-другому. Хорошим примером является управление эффективностью. Изменение этого процесса часто рассматривается как общесистемная проблема, и HR необходимо найти новое единое решение.
В соответствии с тенденцией, называемой «клиентоориентированностью HR-департамента», ожидается, что сотрудники получат бОльшую свободу. Они все чаще устают ожидать решений от компании и HR, и хотят быть более независимыми в своей работе.
Если вы хотите получить обратную связь, вы можете легко организовать ее самостоятельно, например, с помощью плагинов Captain Feedback. А сами сотрудники уже отслеживают свое состояние при помощи трекеров, таких как Fitbit и Apple Watch.
Многие команды в основном используют коммуникационные инструменты как WhatsApp и Slack, избегая официально одобренных каналов связи. HR может пойти в ногу со временем и обратиться к используемым каналам, вместо того чтобы пытаться продвигать стандартизованные и одобренные.
Как аналитика трудовых ресурсов может извлечь выгоду из данных, собранных на личных устройствах своего сотрудника? Если сотрудники ясно видят, какую пользу могут нести эти данные, то они могут помочь в расширении базы данных и повышении качества аналитики трудовых ресурсов.
8. Игнорирование кривой обучения
В своей книге «Развитие стратегического управления HR» Уэйн Кассио и Джон Будро опубликовали часто цитируемую картинку под названием «Аналитика в сфере HR уперлась в стену». Стена возникла между описательной и прогнозной аналитикой.
Есть много других видов аналитики, варьирующейся по уровням. Как правило, самый высокий уровень – это интеллектуальная аналитика.
Недавно Патрик Кулэн из банка ABN AMRO упомянул о следующем уровне: непрерывная аналитика, и он рассказал о второй стене – между прогнозной и непрерывной аналитикой.
Поскольку прогнозная аналитика кажется святым граалем, многие команды HR хотят немедленно перейти на этот уровень. Они стремятся пропустить оперативную отчетность, расширенную отчетность и стратегическую аналитику. Они ошибочно полагают, что можно проигнорировать кривую обучения и забраться на самый высокий уровень за один шаг.
Для многих команд игнорирование кривой обучения не представляется разумной стратегией. Может быть, лучше научиться ходить, прежде чем вы начнете бегать.
9. Верните нам наше время!
Недавно прошла акция «Верните нам наше время!», в которой приняли участие специалисты по персоналу из крупных транснациональных корпораций.
В их организациях задание для всех групп персонала было: сократить использование (читайте: трату) все большего количества времени сотрудников и менеджеров, пожалуйста, верните нам наше время!
Один из упомянутых примеров касался управления эффективностью. В этой организации подсчитали, что вся работа, связанная с этим процессом по одному сотруднику занимает у менеджера и работника около 10 часов (подготовка, два официальных собрания в год, заполнение онлайн-форм, встреча с HR для обсуждения результатов и т. д.).
Путем упрощения процесса (никаких обязательных собраний, никаких форм, только один годовой рейтинг, который менеджер составляет для каждого сотрудника), HR может высвободить много времени для организации – к облегчению как менеджеров, так и сотрудников.
Большие HR-департаменты обычно выглядят многообещающе. Но прежде чем они смогут оправдать высокие ожидания, необходимо выполнить большую работу. Должны быть определены поля данных. Глобальные процессы должны быть стандартизированы. Традиционные системы – упразднены.
Это приводит к большой загруженности (и мучениям), для сотрудников, менеджеров, HR и партнеров (которые не возражают).
Аналитика трудовых ресурсов может помочь в проектах «верните время назад», например, путем простого измерения времени. Необходимо измерить время, которое менеджер, сотрудник и специалист по персоналу тратит на различные виды деятельности, и определить ценность этих мероприятий, оптимизирующих основные виды деятельности организации (например, обслуживание и привлечение новых клиентов).
10. Слишком высокие ожидания
Ожидания от аналитики трудовых ресурсов часто слишком высоки. Необходимо учитывать два элемента.
Во-первых, поведение людей не так легко предсказать, даже если у вас есть доступ к множеству данных.
Даже в тех областях, где высокая эффективность очень четко определена и где много данных собрано изнутри и извне, как, например, в футболе, очень сложно предсказать будущий успех молодых игроков.
Во-вторых, предположение о том, что менеджеры, сотрудники и HR-специалисты ведут себя рационально. Все люди склонны к когнитивным предубеждениям, которые влияют на то, как они интерпретируют результаты аналитических исследований трудовых ресурсов.
Еще одно предположение: что, если заменить «аналитику трудовых ресурсов» на «науку»? Какова роль науки в HR? Трудность в том, что существует много научных исследований, которые были доступны в течение длительного времени, но которые вряд ли используются в организациях.
Пример: неоднократно доказано, что (неструктурированный) опрос – очень плохой инструмент отбора.
Но тем не менее, большинство организаций все еще сильно полагаются на этот инструмент (поскольку люди склонны переоценивать свои возможности). Почему организации должны доверять результатам анализа трудовых ресурсов, когда они едва используют научные исследования?
В сфере трудовых отношений многое меняется. Эти 10 тенденций в анализе трудовых ресурсов, которые наметились уже сегодня, вероятно, повлияют на то, как мы будем работать в ближайшем будущем.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: www.analyticsinhr.com