В нашем стремительном мире, в условиях постоянной многозадачности делегирование стало необходимостью. Так, в процессе изучения таланта и лидерства исследователи института Гэллапа обнаружили, что организации, руководители которых обладают высоким навыком делегирования, на 112 % эффективнее, чем организации, чьи руководители показали низкие навыки в этой области.
Но навыки делегирования важны не только для руководителей высшего звена. На любом уровне лидерства они влияют не только на эффективность, но также могут максимизировать сильные стороны сотрудников, увеличивать мотивацию и производительность, стимулировать вовлеченность и создавать эффективную систему лидерства.
Насколько хорошо вы справляетесь с делегированием?
Вот небольшой список вопросов, чтобы увидеть, насколько вы продвинулись в делегировании (просто ответьте да или нет):
- Готовы ли вы передать контроль над задачей другим?
- Знаете ли вы, в чем именно хорош каждый из ваших сотрудников и даете ли им задачи, в которых именно он/она сможет преуспеть?
- Вы искренне заботитесь о росте ваших сотрудников, знаете, как они хотят расти в компании, и даете им задачи, которые помогут добиться этого?
- Обеспечиваете ли вы своих сотрудников всем необходимым для выполнения своей работы?
- Вы устанавливаете четкие результаты, которые нужно получить в ходе решения задач, но позволяете сотрудникам самостоятельно выбирать способы и определять детали этого процесса?
- Вы даете возможность сотрудникам брать на себя ответственность за задачи, и предоставляете ли вы им право самостоятельного принятия решений?
- Часто ли вы даете конструктивную обратную связь о том, что работает, а что нет через мониторинг проектов и отчет по их завершении?
- Вы поддерживаете атмосферу уважения, отмечая приложенные усилия и хорошо выполненную работу сотрудников?
Что у вас получилось? Если вы не на все вопросы ответили «да», вы не одиноки. Большинство лидеров делегируют очень мало, и сотрудники знают об этом.
78% персонала в крупных корпорациях считают, что их руководитель берет на себя много задач, которые можно эффективно решить на более низком уровне.
Проверьте свои намерения
Вышеупомянутое исследование Гэллапа показало, что недостатки делегирования обусловлены ошибочным представлением о нем.
В то время как большинство из нас делегируют задачи с целью максимизировать время, лидеры с продвинутым уровнем делегирования подходят к этому вопросу с точки зрения развития.
- Делегирование с целью максимизации времени означает, что вы делегируете задачи, чтобы вы могли лично принести бОльшую пользу компании.
- Делегирование с целью развития означает, что вы стратегически развиваете других, чтобы повысить навыки и возможности всей вашей команды.
Как выглядит первый вариант на деле?
Некоторые лидеры, испытывающие трудности с делегированием, часто высказываются таким образом:
- Мне нравится то, что я делаю, и я не хочу жертвовать своей работой
- Никто другой не может сделать это так, как я
- Понадобится больше времени, чтобы научить кого-то делать это, чем сделать самому (самой)
- Я буду выглядеть плохо, если кто-то справится с задачей лучше, чем я
- Я не хочу обременять людей своей дополнительной работой
- Это будет проще сделать самому (самой)
- Компания ожидает, что именно я сделаю эту работу, так как я эксперт
- Я не хочу ставить под угрозу мое положение, утрачивая свою исключительность
Кажется, что многие из этих причин, в первую очередь, конечно же, для человека, их озвучивающего, отражают интересы компании, но на самом деле в их основе лежит поддержание самоценности и защита эго.
Как же выглядит образ мышления лидера с высоким уровнем делегирования?
В основе их действий лежит намерение развивать других людей. Они задают себе такие вопросы, как:
- Какие возможности для роста я могу предоставить другим?
- Кому нужно научиться выполнять эту задачу?
- Кто может быть заинтересован в выполнении этого задания?
- Кто занят работой, которая больше не бросает ему/ей вызов?
- Кто должен научиться брать на себя ответственность?
- Кто заинтересован в выполнении новой задачи?
- Кто, в конечном счете, может стать моим преемником?
- У кого есть цели вырасти в организации, и какие задачи могут помочь им в этом?
Потратьте минуту, чтобы подумать о развитии ваших сотрудников и о том, какую бОльшую ответственность, по вашему мнению, они способны на себя взять.
Если вы будете постоянно делегировать им работу, ваши сотрудники будут продолжать развивать свои навыки и умения. Их рост и развитие станут наиболее ценными инвестициями для вашей команды и компании.
Сотни лидеров прошли путь от делегирования, основанного на максимизации личной эффективности, до распределения задач с целью роста и развития сотрудников. Вот что некоторые из них сказали об этом процессе.
Пример 1: «Рост рабочей нагрузки в новом проекте потребовал от меня делегирования без «полномочий» участникам недоукомплектованной команды. Я признаю, что выбрала какую-то жалкую форму вида «это твое, с этим ты и разбираешься сейчас». Она не сработала и, вероятно, создала некоторую напряженность в отношениях.
Мой более успешный опыт делегирования включал некоторую форму расширения прав и возможностей, наделял сотрудника некоторыми инструментами, ресурсами или знаниями, чтобы он/она имел возможность выполнять порученную работу. Он включал примечания «обратиться к этому человеку» или «посмотреть этот пример» и подходить ко мне, если человек зашел в тупик.
Когда работа была закончена, мне пришлось заставить себя не пересматривать ее с точки зрения, как ее бы сделала я сама, а только лишь с позиции того, насколько она соответствовала цели».
Пример 2: «Я рассматривал делегирование как способ перераспределить работу. Я считал, что мой босс взволновал из-за количества работы, которую я делаю сам.
Мое делегирование было реактивным и основывалось на том, насколько я перегружен. Делегирование было инструментом, который я использовал для решения задач с загрузкой. Основная причина моего нежелания делегировать эти задачи состояла в том, что работа не будет выполнена, если я не сделаю ее сам.
И я стал рассматривать делегирование как способ вести и развивать людей. Сейчас я применяю более активный способ, основанный на возможностях развития, которые я вижу для своих сотрудников. Я понимаю: то, что я могу потерять, не делая работу самостоятельно, компенсируется разнообразием мышления и развитием сотрудников.
Итак, теперь делегирование – это инструмент, который я использую для решения своих задач. Вместо делегирования задач я делегирую цели и результаты. Мой долгосрочный потенциал лидерства основан на том, сколько задач я могу передать другим, и как они смогут расти и развиваться».
Пример 3: «Я задумалась, какие области мне нужно делегировать, и какие навыки необходимы для выполнения этих задач (правильные задачи для подходящего человека, чтобы мы все были в выигрыше и могли добиться успеха).
«Я обнаружила, что мне нужно быть целенаправленной в вопросе делегирования и потратить некоторое время на планирование эффективного распределения задач.
«Я осознала, что делегирование также создает команду, поскольку сотрудники могут чувствовать себя вовлеченными в процесс работы и принятия решений. Я также обнаружила, что очень важно убедиться в том, что все понимают суть задачи, чтобы мы были на одной волне и имели общее представление о том, как выглядит успешный результат».
Измените свое восприятие
Делегирование стало неотъемлемой частью рабочего процесса. Из-за высокой конкуренции и растущих потребностей клиентов лидеры больше не могут самостоятельно решать большинство задач самостоятельно.
Цель делегирования – распределить задачи таким образом, чтобы не только сэкономить ваше время, но и, что еще важнее, повысить компетентность и усилить навыки вашей команды и отдельных ее членов.
Потратьте минуту, чтобы подумать о развитии ваших сотрудников и о том, какую бОльшую ответственность, по вашему мнению, они способны на себя взять. Кому нужно научиться брать на себя ответственность? Кто заинтересован в выполнении новой задачи? Кто занят работой, которая больше не бросает ему/ей вызов? Кто, в конечном счете, может стать моим преемником?
Вы можете делегировать больше, чем вы думаете, когда вы ставите правильные цели.