Подразделения, занимающиеся профессиональным обучением и развитием кадров (T&D), появились в компаниях в середине прошлого века, а начиная с 1990-х годов стали обязательным элементом организационной структуры средних и крупных предприятий. Исследование, проведенное компанией LinkedIn в 2024 году, показало: организации с развитой культурой обучения лучше удерживают сотрудников, чаще продвигают их по карьерной лестнице, а их руководители демонстрируют более высокий уровень квалификации. Согласно этому же исследованию, девять из десяти компаний планируют увеличить или как минимум сохранить инвестиции в развитие персонала.
О том, какие навыки нужны T&D-специалистам, в чем преимущества и недостатки профессии и как построить успешную карьеру в этой сфере, мы поговорили с Екатериной Барабановой, директором по развитию персонала «Ростелекома».
— На кого вы учились и как попали в сферу развития персонала?
— Я получила базовое образование на факультете фундаментальных наук в МГТУ имени Н. Э. Баумана по специальности «Прикладная математика». Однако уже на третьем курсе, попав на университетское радио, поняла, что мечтаю работать в медиа.
Как раз тогда я прочитала книгу Кита Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку» и другие правила нетворкинга» и решила действовать. Нашла в соцсетях всех, кто был связан с радио, и честно писала: «Я ничего не умею, но очень хочу работать на радио — возьмите меня на любую должность». Так я попала стажером на программу «Доживем до понедельника» на «Маяке», затем, когда мой наставник-продюсер уволился, стала редактором. Позже работала пиарщиком в медиа и продюсером на Business FM.
Чтобы избавиться от комплекса самозванца, я поступила в магистратуру НИУ ВШЭ на программу «Медиапроизводство в креативных индустриях». После ее окончания поняла, что работа редактором себя исчерпала. Но именно медийный опыт стал для меня мостиком в HR.
В то время онлайн-обучение только набирало популярность в России. МТС искала специалиста с продюсерскими навыками для запуска видеокурсов — нового направления на рынке. Так я оказалась в сфере корпоративного образования. Я не знала, что такое жесткие навыки, гибкие навыки, «компетенция» и «фасилитация». Мне казалось, что это какой-то птичий язык и в разговоре с людьми нельзя использовать такие слова. Все премудрости HR и обучения персонала я освоила уже в процессе работы.
На самом деле медиа и образование занимаются схожими вещами — делятся информацией с людьми, рассказывают что-то интересное и полезное.
— Чем на практике занимается директор по развитию персонала?
— На визитке у меня написано «директор по развитию персонала», но, по сути, я играю множество ролей: немного политтехнолог, немного терапевт, а в сложные дни — специалист по техподдержке корпоративных смыслов.
Главная задача директора по развитию персонала — сделать так, чтобы и компания, и сотрудники двигались вперед: у людей должны быть не только задачи, но и возможности для роста, а у бизнеса — не только KPI, но и команды, способные реализовывать стратегические цели.
Мою работу можно разделить на три основных направления.
Первое — стратегическое планирование. Я участвую в формировании общего понимания развития компании и определяю роль обучения в этом процессе. Среди моих задач — планирование индивидуальных образовательных маршрутов для каждого сотрудника и выстраивание системы развития компетенций.
Второе направление — коммуникация и аналитика. Большая часть времени уходит на работу с топ-менеджментом и руководителями департаментов — именно они заказчики обучения. Я постоянно выслушиваю запросы бизнеса, выясняю, какое настроение в командах, получаю обратную связь от сотрудников. Это помогает выявлять проблемные зоны и разрабатывать программы развития. Также важно переводить результаты обучения на язык цифр — показывать метрики, индексы зрелости команд, плотность талантов.
Третье направление — операционная деятельность. Это непосредственная организация корпоративных программ обучения — лидерских, цифровых, продуктовых, технологических. Главное здесь — встроить обучение в бизнес-процессы так, чтобы оно приносило реальную пользу, а не существовало для галочки.
— Какие навыки нужны для построения карьеры в сфере развития персонала?
— Парадоксально, но в HR, где многие сосредоточены на психологии и коучинге, особенно успешны специалисты с инженерным мышлением. Системность и аналитика — основа профессии. В T&D критически важно умение работать с большими объемами информации, структурировать данные, понимать системы и процессы, выстраивать метрики. HR становится все более технологичным, особенно в крупных компаниях, где нужен структурный подход, а не желание помочь всем и каждому.
Кроме того, огромную роль играют бизнес-компетенции. Специалист по развитию персонала должен понимать операционные процессы компании, говорить с бизнесом на одном языке, уметь работать с бюджетами и таблицами. Это такой же менеджер, как и любой другой руководитель в организации.
Нужно разбираться в прогнозных моделях, аналитике, дашбордах, платформенных решениях, возможностях нейросетей. Роль методиста трансформируется: теперь важно не создавать контент с нуля, а уметь «оркестровать» ИИ — проверять, редактировать и дополнять сгенерированные материалы.
И конечно, не обойтись без навыков коммуникации и фасилитации. Чем выше уровень аудитории, тем меньше готовых решений можно предложить. Необходимо уметь слушать, задавать правильные вопросы, модерировать дискуссии, применять коучинговый подход — помогать людям раскрывать собственную экспертность.
— Какие курсы и программы из изученных вами оказались наиболее полезными?
— Я бы выделила две программы, которые кардинально изменили мой подход к работе.
Первая — курс программирования для взрослых без опыта в ИТ, который я проходила в «Школе 42» в Сан-Франциско. Аналоги этой программы есть и в России, например «Школа 21» от Сбера. Уникальность «Школы 42» в том, что в ней нет учителей, дедлайнов и расписания — только взаимное обучение и задачи по принципу «плыви или тони». Это своеобразный симулятор жизни, а не просто техническое обучение.
Я поехала на программу из профессионального скептицизма — не верила, что система без преподавателей может быть эффективной. Хотела изучить образовательный дизайн изнутри.
Программа меня поразила. Она фантастически прокачивает системное мышление, умение работать в хаосе, когда задач больше, чем времени. Кроме того, она помогает выработать толерантность к неопределенности, учит сравнивать себя только с собой вчерашним и не бояться задавать вопросы. И конечно, сильно продвигает в понимании цифровой архитектуры — того, как устроена деятельность разработчиков. Это знание необходимо современному специалисту по HR.
Вторая программа — Stanford Executive Program в бизнес-школе Стэнфордского университета. Обучение там — своего рода «генеральная уборка мозга», благодаря которой полностью перестраиваются приоритеты: становится важно не понравиться боссу, а изменить систему. Программа напоминает спорт высоких достижений — временами болезненная и некомфортная, она учит мыслить масштабно.
Особую ценность Stanford Executive Program представляет контекст обучения: там учишься в одной группе с руководителями крупнейших корпораций, вице-президентами международных компаний. Для меня это был новый впечатляющий опыт. Во-первых, тот факт, что твой голос важен, а присутствие в классе ценно, очень мотивирует. Во-вторых, дискуссии о лидерстве, управлении командами и культуре с такими людьми дают намного больше, чем любые книги.
Главное, что я поняла после этой программы, — роль лидера заключается не в том, чтобы вести за собой и служить примером, а в том, чтобы расчищать путь для других, то есть выстраивать систему таким образом, чтобы люди в ней развивались.
— Вам потребовался диплом магистра в сфере коммуникаций, чтобы избавиться от комплекса самозванца в медиа. Но при этом построили карьеру в T&D без профильного образования. Оно оказалось не нужно?
— Мне кажется, в T&D нужны насмотренность, умение учиться, здравый смысл и широкий кругозор. Освоить профильные навыки можно очень быстро в процессе работы. Это не хирургия, где требуются годы фундаментальной подготовки. Специализированные знания в области обучения взрослых, такие как принципы педагогического дизайна, цикл Колба, дизайн-мышление, интуитивно понятны, поскольку опираются на здравый смысл. Разобраться с ними можно при помощи дополнительного образования или самостоятельно, изучая профессиональную литературу.
В целом в HR чем шире и разнообразнее опыт и компетенции, чем больше знаний в различных областях, не связанных непосредственно с развитием персонала, тем выше шансы построить интересную карьеру.
— В чем сложность работы в сфере обучения персонала?
— Легкость входа в профессию — одновременно плюс и минус. У представителей бизнеса тоже нет комплекса самозванца. Они часто считают, что лучше всех знают, как нужно учить, и приходят к T&D-специалистам не с запросом, а с готовым решением. Обычно чем выше уровень руководителя, тем в большей степени он уверен, что его мнение единственно верное. В такой ситуации, если специалисту по развитию персонала не удается отстоять профессиональную позицию, может получиться программа, которая окажется никому не нужна, а заказчик будет недоволен отсутствием результата у команды.
Дополнительную трудность создает то, что ты почти никогда не являешься экспертом в той области, для которой нужна программа обучения. Ты не гуру, а скорее фасилитатор, который постоянно учится у своих заказчиков. Очень часто приходится разбираться в новом направлении с нуля — это сложно и может стать источником стресса.
В сфере развития персонала приживаются люди с высокой адаптивностью, которым интересно постоянно учиться и которых подпитывает турбулентность. Если ищешь определенность и стабильность — это точно не про T&D, особенно в быстрорастущих компаниях. Даже идеально спланированную программу могут кардинально изменить через месяц из-за реорганизации, смены руководства или новых приоритетов бизнеса.
Кроме того, важно уметь держать удар. Тебя регулярно спрашивают: «Зачем нам это обучение? Как измерить эффективность?» В компаниях, где культура развития не встроена в ДНК, критику слышишь чаще, чем благодарность. Поэтому очень важно говорить с бизнесом на одном языке: уметь обсуждать KPI и юнит-экономику, просчитывать ROI и показывать измеримые результаты.
В отличие от хирургии развитие персонала не дает мгновенного эффекта. Отсутствие быстрого результата может вызывать фрустрацию: ты долго и упорно работаешь, но фактические изменения не очевидны. Однако мой опыт показывает: T&D действительно меняет компанию — постепенно она начинает работать по-другому, трансформируются подходы, инструменты и корпоративная культура.
— Что вас больше всего вдохновляет в работе?
— Возможность узнавать людей с новой, часто неожиданной, стороны. Например, одна из наших программ для топ-менеджеров начиналась с упражнения-знакомства, во время которого участники должны были рассказать о себе что-то интересное. Кто-то оказался глубоководным дайвером, кто-то писал тексты песен для известного поп-исполнителя, а гендиректор одной из дочерних компаний совмещал работу с карьерой оперного певца. Когда узнаешь такие невероятные детали, начинаешь восхищаться людьми.
Вдохновляет, когда заказчики видят ценность в обучении, которое мы для них организуем. Например, однажды, чтобы не пропустить интересную лидерскую программу из-за отпуска, несколько участников, уехавших на рыбалку в тайгу, поднимались с рюкзаками в гору, чтобы поймать интернет и подключиться к сессии.
Бывают и курьезные истории. Мы считаем, что главное — практическая применимость знаний, поэтому всегда отправляем руководителям опрос о пользе программ. Однажды я увидела две единицы в отчете и комментарий: «К счастью, знания не пригодились — сотрудники их не применяют». Оказалось, это был курс по оказанию первой помощи. Логично!
Мне кажется, люди приходят в сферу T&D скорее случайно — по стечению обстоятельств или из любопытства. А потом влюбляются в нее и остаются. Обучение и развитие — уникальная область, поскольку дает возможность одним действием достигать двойного результата: повышать бизнес-показатели и менять к лучшему жизни и судьбы людей.
Источник: forbes.ru