Главная › Статьи › Особенности диагностики системы продаж у производственного предприятия и торговой компании

Особенности диагностики системы продаж у производственного предприятия и торговой компании

Для начала поговорим, что имеем в виду под этими типами организаций. Описание более чем условно и, конечно, не охватывает все вариации таких предприятий. Мы намеренно отойдем от наиболее распространенного деления на b2b и b2c, чтобы акцентировать внимание на других нюансах.
 
Производственное предприятие – компания, которая продает ту продукцию, что сама и производит. Причем именно производственные возможности определяют ассортимент и качественные характеристики продукции, сроки изготовления и поставки. Производство начинается (по возможности) с момента поступления заказа. Продажи являются «сложными», характеризуются длинным циклом переговоров, участием в продаже нескольких представителей как покупателя, так и продавца (менеджер, директор, тех. специалист, финансовый директор, юрист и т.д.). Чаще всего клиенты являются не «разовыми», а способны осуществлять регулярные покупки. Однако между первой и второй покупкой может пройти не один год.
 
Торговая компания отличается гораздо более гибким подходом к формированию ассортимента, ведь она не является производителем, а продает то, что покупает у других. Компания может относительно просто поменять поставщика, расширить или просто перейти на смежный ассортимент. Основными клиентами являются представители розничной торговли. Продажи могут быть как сложными, так и довольно быстрыми. Однако для успеха продаж требуется поддерживать высокую интенсивность, непрерывность поставок. Что, в свою очередь предполагает, что с момента первой продажи сотрудничество только начинается, работать с клиентом придется непрерывно.
 
Рассмотрим ряд нюансов, на которые необходимо обратить внимание при диагностике системы продаж на вышеописанных предприятиях.
Производственное предприятие
 
Поскольку сделки с одним клиентом происходят относительно редко, крайне важно, чтобы в моменты активного взаимодействия с вашей компанией ожидания клиента полностью оправдывались. Чтобы не возникало незамеченных отделом продаж негативных моментов, чтобы качество работы с покупателем было неизменно, с кем бы последний не сталкивался: с менеджером, со складом или с производственниками.
1. Проанализируйте, что происходит с заказом с момента получения согласия клиента на покупку.
Сколько длится процесс согласования и подписания договора? Можно ли его ускорить на вашей стороне? Иногда приходится наблюдать печальную картину, когда руководители различных подразделений производственного предприятия перебрасывают ответственность друг на друга, всячески затягивая процесс «визирования» договора. В такой ситуации необходимо заранее четко определить правила игры и исключить/минимизировать возможность формальных придирок.
Заказ сделан, договор подписан – что дальше? Насколько быстро поступает на производство, можно ли ускорить сроки изготовления, в каких ситуациях сроки изготовления корректируются и увеличиваются? Насколько информирован о ходе производства отдел продаж, есть ли процедуры промежуточного уведомления клиента? Иногда анализ позволяет выявить признаки, заранее сигнализирующие о высокой вероятности задержки заказа. Это, как минимум, позволит оперативно провести переговоры о пересогласовании сроков. Не дожидаясь последней минуты и гнева разочарованного покупателя. Если же все в порядке, не всегда нужно рассказывать клиенту, на какой стадии находится производство заказанной им продукции. Однако такая информация дает менеджеру как возможность держать покупателя «в курсе», так и просто дополнительный повод для контакта. Что тоже немаловажно.
 
2. Проверьте, есть ли у отдела продаж возможность (или уже необходимость) влиять на изменение ассортимента или характеристик отдельных товаров?
 
В тех, компаниях, где «производственники» занимают более сильную позицию, «продажников» могут не слышать. Ведь производству так просто делать то, что уже умеют, по отлаженной технологии, с привычным качеством, требованиями и характеристиками. Продажи утверждают, что товар не соответствует рынку? Да пусть продают лучше! Но… Что, если «продажники» правы? И отсутствие подвижек на производстве сегодня приведет к полному краху завтра? 
Недавно один из клиентов, крупная производственная компания, рассказал, как при необычном и сложном запросе клиентов его производство ответило дружным «нет». Понимая, что на существующий запрос всегда найдется поставщик, этот собственник лично взялся за проект. Потребовалась серьезная работа и инвестиции в новое оборудование. Однако теперь новое направление приносит почти треть дохода компании.
 
3. Есть ли технические специалисты, на ранних этапах подключающиеся к продаже? К переговорам с клиентами? При продаже сложных изделий участие такого специалиста еще на этапе переговоров способно решить сразу ряд задач:
Быстрый ответ на технически сложные вопросы клиента
Быстрое согласование технических нюансов
Развенчание некоторых мифов клиента (о том, что это просто сделать; о том, что товар у всех одинаков и т.д.)
Усиление переговорной позиции менеджера, ведущего беседу одновременно с несколькими представителями клиента (тут и компенсация численного перевеса «другой стороны» и возможность обдумать реплики клиента и свою следующую фразу, пока говорит техспециалист).
Понятно, что не каждый технический специалист годится для такой роли. Да и не всегда стоит давать ответ на сложный запрос сразу. Иногда клиенту приятнее думать, что его запрос уникален и безумно сложен – и только вы (приложив неимоверные усилия!) в состоянии его выполнить…
 
4. В какие моменты происходит передача ответственности от отдела продаж к производству и обратно?
В нашей практике встречались компании, где работа менеджера заканчивалась подписанием контракта. Дальше все вопросы с производством приходилось решать самому клиенту. И «контактность» производственных «менеджеров» порой очень сильно контрастировала с обещаниями продажников. Бывают и обратные случаи: менеджеры по продажам большую часть рабочего времени проводят контролируя производство, добиваясь своевременной комплектации и отгрузки – ведь за любой срыв поставки отвечать будет не виновный, а «крайний» – тот самый отдел продаж.
 
5. Умеет ли компания «подхватывать» клиента у «продаж»? Поговорите с клиентами, изучите опыт конкурентов и аналогичных компаний в других регионах. В чем нуждаются клиенты после покупки? В каких сервисах, в каком обслуживании? Есть ли у вас сервисная служба? Как организована поддержка клиентов в удаленных регионах? Можете ли вы с помощью сервиса удерживать своих покупателей в зоне внимания, регулярно поддерживать удовлетворенность сотрудничеством? Так, чтобы у них не было и шанса забыть о вас?
Есть выражение, хорошо отражающее важность этого пункта: «Покупатели появляются благодаря отделу продаж. Постоянные покупатели появляются благодаря сервису».
 
6. Проанализируйте свою защищенность с точки зрения персонала. Этой теме посвящено несколько вопросов. Почему это так важно? Проверьте соотношение результатов активных продаж с объемом заказов, поступившим от постоянных клиентов, от рекламы и т.д. Если отсутствие грамотного сотрудника заметно влияет на продажи, то для начала задайтесь вопросом: сколько времени уходит на обучение нового сотрудника? Через сколько дней/недель/месяцев он выходит на нормальную результативность? Есть ли у вас продуманная система подготовки «новичков»? Какие материалы направлены на сокращение сроков и повышение качества обучения?
 
7. Насколько велика текучка? Здесь мы проверяем, насколько же хватает обученного и подготовленного работника. Думаю, большинство руководителей уже обращали внимание на тот факт, что при самых замечательных условиях оплаты менеджеры все равно через какое-то время теряют интерес к работе, увольняются. Чтобы дольше удержать эффективность (да и самих работников) одних денег будет недостаточно. Есть ли у вас такой инструмент, как понятный и интересный работникам план развития сотрудников? Как с опытом меняется квалификация? Сказывается ли это на «допуске», уровне клиентов? Каковы карьерные перспективы успешного сотрудника? Иногда менеджера, отлично выполняющего свою работу и приводящего лучших клиентов выгоднее сделать партнером или акционером, чем … сотрудником конкурента или новым конкурентом!
 
8. Проверьте, хорошо ли вы знаете своих клиентов. С кем ведутся переговоры, согласования сделки у клиента? Кто принимает работу? Скольких людей вы знаете в организации клиента? Кто реально входит в состав центра закупки (Центр закупки – это круг лиц, совместно принимающих либо влияющих на решение о покупке)?
 
9. Как ведется работа с CRM, кто и что вносит в базу данных? Отражены ли там переговоры и контакты со всеми участниками центра закупки? Или же отчеты формальны, а вся информация есть только в голове и записной книжке менеджера (готового уйти в любой момент)? Есть ли что-то вроде «досье на клиента»? Ведь при сложных и длинных продажах клиента надо знать как можно лучше. Куда менеджер может занести информацию о кличке собаки генерального директора компании-клиента, о названии его любимой хоккейной команды? Умеете ли вы использовать такую ценную информацию?
 
10. Насколько регулярны и прочны контакты с клиентами? Сколько «ниточек» связывают вашу организацию с клиентом? Чем важнее ваш клиент (простейший критерий оценки «важности» – АВС анализ), тем больше должно быть контактов-«ниточек», связывающих ваши организации. Менеджер может общаться с отделом снабжения, руководитель отдела продаж – еще и с директором по снабжению, технические специалисты – с непосредственными пользователями вашей продукции. А генеральный директор может поддерживать контакты со своим коллегой в компании-клиенте. Главное – не забывать про регулярность таких контактов. Тогда, в случае неожиданного ухода менеджера к конкуренту, у вас резко вырастают шансы удержать важного клиента.
 
Торговая компания
 
Здесь стоит обратить особое внимание на эффективность ассортиментной и сбытовой политики. Высокая регулярность поставок при относительно небольшой сумме сделки предполагает, что вам не удастся за счет одной удачной прорывной договоренности сделать «стратегическую продажу». Если после первой-второй поставки клиент разочаруется в вашей компании, дальнейшее сотрудничество может пойти на спад. Необходимость постоянно получать новые заявки у клиента вынуждает «не сбавлять темп». Стоит ослабить контакт с клиентом, пропустить момент – и на ваше место тут же влезет другой поставщик. Да и хорошая работа не повод расслабиться – ведь вы никогда не знаете, что придумывают и готовят конкуренты, чтобы «перетянуть» ваших клиентов…
 
1. Начнем с анализа ассортимента: насколько он сбалансирован и интересен клиентам? Действительно ли все позиции и товарные группы пользуются более-менее равномерным спросом, либо ряд товаров только создает иллюзию выбора? Есть ли предложения с различным уровнем цен, для клиентов с соответствующими запросами?
Знают ли, видят ли ваши сотрудники взаимосвязи между товарами, когда покупка одного словно вытягивает предложение другого? Умеют ли предлагать эти дополняющие товары? Есть ли в ассортименте готовые, сформированные вами «комплекты», рекомендованные наборы и т.д.? Насколько знают ассортимент продавцы? Насколько легко ориентируются в нем и правильно характеризуют товарные группы?
Не лишне проверить и то, на каком товаре вы действительно зарабатываете, какие позиции обязательно должны быть на полке. Есть ли у сотрудников задача первоочередного продвижения таких стратегически важных товаров и комплектов?
 
2. Насколько регулярно вы работаете с клиентами? Стоит ли поставлять чаще? Можно ли увеличить объем поставки по отдельным позициям?
Иногда логистика настаивает на уменьшении частоты поставок для экономии транспортных расходов. Но важно понимать, а не происходит ли так, что уже через несколько дней половина вашего товара закончилась, но заказ клиент сделает лишь тогда, когда закончится и все остальное – недельки эдак через две…
 
3. Как часто вы оцениваете свое реальное присутствие на полке? Это, по сути, основная проверка правильной регулярности и полноты поставок (см. предыдущий пункт). Здесь кроется наглядная демонстрация возможности усиления своих позиций. Ведь по накладным и отчетам может создаваться впечатление, что клиенты и так покупают много и часто, но что толку с отчетов, если в час пик этой продукции не будет на полках?
 
4. Как часто ваш продавец посещает клиента? Что он там делает? Есть ли цель и измеримый результат по каждой встрече? Умеют ли сотрудники ставить правильные цели, привязанные к возможностям клиента и интересам компании? Существует ли какой-то внутренний стандарт ежедневного планирования?
К сожалению, по прежнему во многих торговых компаниях работа менеджера сводится к приезду в торговую точку в попытке получить очередной заказ (просто листая прайс вместе с товароведом). Более серьезные игроки умеют цепко удерживать свои позиции, регулярно возобновляя единожды продвинутый ассортимент. А каждый визит менеджера к клиенту имеет четкую и вполне измеримую цель.
 
5. Как выглядит план сотрудника на неделю или на месяц? Насколько действия, прописанные в этом плане, поспособствуют выполнению квартального и годового плана продаж? Можно ли по этому плану проконтролировать реальную загруженность и интенсивность работы менеджера?
 
6. Анализируя планы сотрудников, нелишне будет задуматься о том, на что же реально влияет продавец, чего можно ожидать от него? Каких действий и каких результатов? Ведь вы прекрасно понимаете, что если конкурент гарантированно и надежно поставляет тот же самый товар на 25% дешевле, то никакие пляски с бубном вашего сотрудника системно не помогут ему удержать всех клиентов за вашей компанией?
А переговоры с сетями? Ведь они все чаще сводятся к выставлению четкого перечня условий, которые бесполезно обсуждать (уж точно бесполезно – на уровне рядового менеджера) – вы либо их выполняете, либо не работаете с этим клиентом. 
Какие задачи стоят перед отделом? Активное продвижение новой продукции по клиентам с которыми ранее не работали? Или простой сбор заказов и удержание клиентов?
Поняв, что же должны каждый день делать сотрудники, проверьте, а какой персонал вы набираете, каков реально необходимый уровень этих сотрудников? Возможно, слишком опытные и тренированные продажники вам просто не нужны, вполне можно обойтись быстрым обучением новичков. А ведь опытные сотрудники обходятся не дешево…
 
7. Насколько тесно взаимодействует маркетинг с отделом продаж? Есть ли у них единый вектор движения? Согласованы ли между собой активности этих подразделений?
Как-то в Москве наблюдал чудесную картину: в крупной сети на прикассовых экранах-мониторах активно рекламировалась марка шоколада. Которая в тот момент отсутствовала на полке. Вообще. Просто потому, что «продажники» не успели решить все договорные вопросы и начать поставки.
 
8. Насколько вас легко заменить? Есть ли в вашем предложении сотрудничества, помимо товара, что-то еще? Дополнительный сервис, добавленная услуга? Если придет другой поставщик с совершенно таким же (или очень похожим) товаром, то почему ему должны отказать лица, принимающие решения у клиента? В чем ваши реальные отличия от других? Попробуйте сами составить список доводов и проверьте, насколько он получился длинный и убедительный. А потом опишите, через какие действия вашей компании и ваших сотрудников клиент может придти к тем же выводам, что и вы.
 
9. На чем именно вы зарабатываете? За какую составляющую вашего предложения платят больше всего? Если ваша деятельность сводится к обычной доставке заказанной продукции, то самое время задать вопрос: насколько вы зависите от поставщиков? Какие альтернативы есть? Что, если поставщик решит самостоятельно придти в ваш регион – что вы будете делать? Можно ли предпринять какие-то шаги по повышению своей устойчивости?
 
10. И напоследок задайте себе самые непростые вопросы: какой должна быть компания через 3 года, чтобы ни капризы поставщиков и покупателей, ни набирающие обороты тревожные(для вас) тенденции развития розничной торговли не поставили крест на вашем бизнесе? И что для достижения «правильного будущего» надо начинать делать уже сегодня.
 
Статья опубликована в журнале «Коммерческий директор», Беларусь (июнь'2013)

Компания: Ключевые решения

Тренер: Хлобыстов Василий