Для быстрого развития компании нужны понятные правила игры и общие внутренние ценности. Директор департамента по подбору и развитию персонала «Полюса» Юлия Андроновская рассказывает, как их сформулировать и внедрить
Об эксперте: Юлия Андроновская, директор департамента по подбору и развитию персонала компании «Полюс».
Около 20 лет работает в сфере HR, занимается построением и развитием систем обучения и подбора персонала, корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. До прихода в «Полюс» работала в «СУЭК», «Российском алюминии» и рекрутинговом агентстве Bails Recruitment.
Зачем менять корпоративную культуру
Несколько лет назад наша компания перешла к новому этапу развития. «Полюс» двигался сразу по двум важным трекам. Это цифровизация и повышение мощностей действующих предприятий, а таже создание и развитие методологический базы по целому ряду бизнес процессов.
Но любые изменения на первоначальных этапах неизбежно сопровождаются сопротивлением: все новое пугает людей. Ситуация осложнялась тем, что «Полюс» — территориально распределенная компания, которая работает в нескольких регионах России. Это мешало командам почувствовать себя единым целым и затрудняло многие внутренние процессы.
Для нас же было важно вовлечь в процесс всех сотрудников — от топ-менеджмента до рабочих на производственных площадках. Это и стало главным драйвером для изменения корпоративной культуры.
«Полюс» никогда не был авторитарной компанией. Мы идем через убеждение, открытый диалог с нашими бизнес-единицами. И в этом диалоге важно слышать, насколько проводимые изменения укладываются в тот или иной процесс.
К примеру, раньше в каждой единице компании были собственные регламенты подбора персонала. И пока мы не объяснили, зачем нужна унификация, не доказали коллегам необходимость изменений, не выслушали их опасений, мы не могли двигаться дальше. Так «Полюс» действует во всех своих проектах, в том числе и при выстраивании корпоративной культуры.
Из чего состоит этика компании
Чтобы внедрять изменения, в первую очередь нам нужно было договориться о том, как мы ведем себя внутри компании. Поэтому фундаментом для новой культуры стал Кодекс корпоративной этики. Процесс его создания и внедрения включал несколько основных элементов.
Изучение мнений сотрудников
Для начала мы выяснили, что думает персонал. Основной целью было найти те точки соприкосновения, которые объединяют разные группы сотрудников, — рабочих, линейных руководителей и топ-менеджеров.
Прежде чем проводить опросы, мы объясняли персоналу, насколько важно договориться о внутреннем взаимодействии и понять, что ценно для каждого из нас. Подчеркивали, что мнение каждого человека будет обязательно учтено и станет частью наших общих правил.
В итоге люди сами приходили в отдел кадров и просили анкеты, чтобы их заполнить. Больше 10% от общей численности персонала приняли участие в анкетировании и фокус-группах.
Причем там не было кондовых вопросов в духе «назовите четыре главных для вас ценности». Сотрудников спрашивали, на что они обращают внимание при взаимодействии с коллегами, какой они хотят видеть компанию, какие ценности, по их мнению, реализуются или не реализуются в нашей корпоративной среде.
Это, кстати, потом очень помогло внедрению самого кодекса. Сотрудники осознали, что документ не придумали где-то наверху. Он стал результатом того, что они сами говорили на фокус-группах и писали в анкетах.
По итогам исследования нам удалось сформулировать основные ценности «Полюса»: эффективность, развитие, профессионализм, сотрудничество, безопасность и стабильность. Кроме того, мы определили стандарты и правила поведения в компании, которые охватывали взаимодействие с коллегами, деловыми партнерами, а также наши обязательства перед обществом.
Результаты исследования мнения сотрудников (из презентации компании)
Обучение
На первом этапе мы организовали масштабное очное обучение на разных уровнях — руководителей бизнес-единиц, управляющей компании и линейных менеджеров. В свою очередь, линейные менеджеры по готовым материалам проводили обучение среди рабочих.
Также в «Полюсе» разработали большой дистанционный курс на собственной образовательной платформе. Любой новый сотрудник обязательно должен этот курс пройти. Делать это можно не только на работе, но и дома. Кроме того, мы рассказываем о кодексе на очных ориентационных семинарах в рамках адаптационной программы для новичков.
Координаторы по этике
Для реализации кодекса в компании создали институт координаторов по этике. Это не должность, а люди, которые глубоко разбираются в том, что написано в нашем кодексе. К ним сотрудники могут обратиться в любой момент, если им что-то непонятно или возникла сложная ситуация. Координаторы проходят регулярное обучение, которое фокусируется на общении с людьми, техниках взаимодействия и решений ситуационных задач.
«Горячая линия» кодекса
На нее любой сотрудник может позвонить в сложной этической ситуации, чтобы донести свое негодование или сомнения до руководства компании. Например, в какой-то момент мы начали получать повторяющиеся нарекания в адрес линейных руководителей одной из бизнес-единиц. Сотрудники жаловались на некорректное взаимодействие — хамство, ругань, переход на личности.
Стали предметно разбираться, что там происходит и почему. Оказалось, действительно есть проблема: отсутствует управленческая культура.
Чтобы исправить ситуацию, совместно с предприятием разработали тренинг для линейных руководителей. Главной задачей было дать им навыки коммуникации с сотрудниками, управления командой. Ведь почему руководитель кричит, переходит на личности? У него просто не хватает инструментария, и он не знает, как бывает иначе.
На этот тренинг мы направляли принудительно. Этот тот редкий случай, когда все-таки пришлось включать административный ресурс. Охватили весь линейный состав и в итоге получили от участников очень хорошие отклики. А количество обращений с жалобами на некорректное поведение резко снизилось.
Как меняться по заявкам сотрудников
Раз в два года мы проводим исследование вовлеченности сотрудников. Один год уходит на само исследование и еще год — на то, чтобы отреагировать на боли и проблемы, которые беспокоят людей. Исходя из полученных запросов, каждая бизнес-единица готовит план корректирующих мероприятий.
Как правило, просьбы очень простые и понятные. На какие-то мы можем реагировать сразу, а какие-то требуют более длительных и серьезных решений, в том числе инвестиционных. Но мы обязательно освещаем этапы их реализации сотрудникам. К примеру, людей беспокоило отсутствие нормальной связи на производственных площадках. Многие работают вахтовым методом и удалены от семьи, им хочется пообщаться с родными по видеосвязи, находясь в закрытых поселках.
По итогам программы мероприятий, разработанной и реализованной ИТ-службой компании, мы значительно улучшили и расширили возможности доступа к wi-fi.
Еще одна проблема, которую выявили по итогам последнего исследования, состояла в том, что людям не хватает информации о происходящем в компании. В итоге мы совместно с PR-подразделением пересмотрели систему информирования сотрудн
«Горячая линия» кодекса
На нее любой сотрудник может позвонить в сложной этической ситуации, чтобы донести свое негодование или сомнения до руководства компании. Например, в какой-то момент мы начали получать повторяющиеся нарекания в адрес линейных руководителей одной из бизнес-единиц. Сотрудники жаловались на некорректное взаимодействие — хамство, ругань, переход на личности.
Стали предметно разбираться, что там происходит и почему. Оказалось, действительно есть проблема: отсутствует управленческая культура.
Чтобы исправить ситуацию, совместно с предприятием разработали тренинг для линейных руководителей. Главной задачей было дать им навыки коммуникации с сотрудниками, управления командой. Ведь почему руководитель кричит, переходит на личности? У него просто не хватает инструментария, и он не знает, как бывает иначе.
На этот тренинг мы направляли принудительно. Этот тот редкий случай, когда все-таки пришлось включать административный ресурс. Охватили весь линейный состав и в итоге получили от участников очень хорошие отклики. А количество обращений с жалобами на некорректное поведение резко снизилось.
Как меняться по заявкам сотрудников
Раз в два года мы проводим исследование вовлеченности сотрудников. Один год уходит на само исследование и еще год — на то, чтобы отреагировать на боли и проблемы, которые беспокоят людей. Исходя из полученных запросов, каждая бизнес-единица готовит план корректирующих мероприятий.
Как правило, просьбы очень простые и понятные. На какие-то мы можем реагировать сразу, а какие-то требуют более длительных и серьезных решений, в том числе инвестиционных. Но мы обязательно освещаем этапы их реализации сотрудникам. К примеру, людей беспокоило отсутствие нормальной связи на производственных площадках. Многие работают вахтовым методом и удалены от семьи, им хочется пообщаться с родными по видеосвязи, находясь в закрытых поселках.
По итогам программы мероприятий, разработанной и реализованной ИТ-службой компании, мы значительно улучшили и расширили возможности доступа к wi-fi.
Еще одна проблема, которую выявили по итогам последнего исследования, состояла в том, что людям не хватает информации о происходящем в компании. В итоге мы совместно с PR-подразделением пересмотрели систему информирования сотрудн
Источник: trends.rbc.ru