Решение HR кейса предотвращения выгорания сотрудников, их удержания и мотивации.
Кейс: Мы сопровождаем 1С. Уже полгода идет внедрение новой программы на разных предприятиях, поэтому обращений стало в 2 с лишним раза больше. Сотрудники устали работать в таком темпе, началось выгорание и мысли о смене работы. Дополнительной оплаты за увеличившуюся нагрузку нет. Если сотрудник думает о смене работы, только в такой ситуации поднимется вопрос об увеличении ему зарплаты, чтобы не ушел. Как мне как руководителю этого отдела выстроить работу и мотивировать людей, чтобы не было такого напряжения с учетом того, что на данный момент не понятно, сколько еще будет по времени эта повышенная нагрузка?
В отделе есть какое-то количество сотрудников, на которых распределяется нагрузка. Руководитель отдела должен понимать, что каждый из его сотрудников обладает разными способностями обработки информации. Есть те, кто справляется быстрее, у кого уже «набита рука», как говорят. Допустим, один человек делает работу за 30 минут, а другой эту же работу делает полтора часа. И когда некоторые сотрудники уже все сделали, а остальным еще требуется время, это порождает такое тяжелое, тянущее внутреннее состояние у тех, кто еще не доделал работу.
Тогда в этом коллективе наступает конфликтная ситуация: одни не хотят делать, а другие, наоборот, пытаются сделать, для того что чтобы сбросить с себя этот груз. Если конфликт начинается, то начинается некий хаос, энтропия, которая все разрушает: люди возмущаются, люди негодуют, люди выгорают, люди увольняются.
Что в данной ситуации делать руководителю? Нужно запустить 2 процесса:
Работа с внутренним состоянием и мотивацией сотрудника. С каждым из сотрудников нужно пообщаться и согласовать, что нагрузка будет распределяться согласно способности ее обработать, то есть, неравномерно. Не обещать, а констатировать, что вы, как руководитель, сделаете все возможное, для того чтобы была получена компенсация за повышенную нагрузку.
Поговорить с руководством о том, что увеличение рабочей нагрузки однозначно ведет к увеличению финансового вознаграждения. Когда руководство в одностороннем порядке все-таки пытается использовать своих сотрудников, то руководитель как защитник своего отдела должен уметь объяснить, почему за один объем платилось 100 условных единиц, а за объем X2 платятся те же 100 условных единиц? Руководству нужно достойно представить своих подчиненных, показать, что есть сотрудники, которые быстрее и качественнее справляются с повышенной нагрузкой. И как минимум им стоит доплачивать.
Когда эти два процесса запускаются параллельно, тогда первое, что убирается, – это конфликтная ситуация внутри отдела, потому что нагрузка распределяется согласно способностям. Второе. Сотрудники, выполняя приемлемый для них объем работ, менее подвержены выгоранию.
Третье. При согласовании с руководством доплаты за повышенную нагрузку руководитель, таким образом, способствует удержанию сотрудников в компании.
Источник: hr-portal.ru