В LinkedIn разработали Модель зрелости талантов (The Talent Maturity Model), в соответствии с которой организации делятся на три типа.
Начинающие (ограниченные возможности для внутренней мобильности):
– минимальные или отсутствуют инвестиции в организацию;
– мало или вообще нет формализованных политик и процессов;
– используются базовые рабочие инструменты;
– реактивная работа HR, неясное распределение ответственности;
– сотрудники не осведомлены о политике и процессах;
– менеджеры не поддерживают развитие сотрудников и мобильность.
Развивающиеся (растущие возможности внутренней мобильности):
– есть инвестиции в отдельных подразделениях организации;
– есть локальные политики и процессы (в основном инициируется сотрудниками);
– используются инструменты для найма или развития сотрудников;
– четкое распределение ответственности в HR, но ограниченное межфункциональное взаимодействие;
– сотрудники частично осведомлены о политике и процессах;
– менеджеры поддерживают карьерное развитие сотрудников в своей команде.
Организации-лидеры (развитые возможности внутренней мобильности):
– значительные инвестиции по всей организации;
– стандартизированные политики и процессы, подкрепляемые стратегией найма;
– специализированная платформа для внутренней мобильности;
– проактивное участие всей команды HR с четким распределением ответственности;
– сотрудники полностью осведомлены о политике и процессах;
– менеджеры поддерживают мобильность сотрудников по всей организации.
При этом отмечается, что между руководителями по развитию, отделами кадров и HR нет согласия по вопросу, кто отвечает за внутреннюю мобильность, и как она связана с более широкими целями обучения и бизнеса.
Читать полностью первоисточник Talent-Developments-Internal-Mobility-Playbook
Источник: https://t.me/edtrends