В этой статье Екатерина Рыжер, бизнес-тренер компании ЭКОПСИ, рассказывает о явлении, которое часто протекает незаметно, но оказывает огромное влияние на процесс принятия решений — ловушки мышления. Материал будет полезен руководителям, а также всем, кто стремится к осознанности и хочет снизить риск «человеческого фактора» в своей работе.
Когнитивные искажения. Быстрое и медленное мышление
Самым известным видом ловушек мышления принято считать когнитивные искажения. В отличие от случайных ошибок по незнанию, когнитивные искажения имеют систематический характер и возникают автоматически примерно при одних и тех же обстоятельствах.
На сегодняшний день выделяют более 170 видов искажений. Некоторые из них на слуху, например, «ошибка выжившего»: она возникает, когда мы ориентируемся только на данные об успешных кейсах и не берём в расчёт неудачные. Или «эффект рамки»: когда, в зависимости от способа подачи, одна и та же информация производит разный эффект.
Впервые концепция когнитивных искажений была введена Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом в 1972 году. А в своем бестселлере «Думай медленно… Решай быстро» Даниэль Канеман подробно раскрыл тему когнитивных искажений с позиции теории о двух режимах мышления, которые он назвал «системами»:
Система 1 — быстрое, интуитивное мышление. Система 1 срабатывает без усилий, принимает решения за доли секунды, опирается на эмоции и субъективные оценки. Для Системы 1 не характерно логическое и критическое мышление. Зачастую мы не отслеживаем работу этого «автопилота» – настолько быстро он выдаёт ответы. В этом режиме активизируются наши когнитивные искажения.
Система 2 — медленное, осознанное мышление. Требует сосредоточенности и повышенных энергозатрат мозга, поэтому включается «по требованию», тогда как Система 1 работает непрерывно, как фон. Система 2 способна обрабатывать логические связки и держать в памяти статистические данные, она отделяет эмоции от фактов и использует только «проверенные» источники информации.
Когда у быстрого мышления нет ответа на вопрос, в идеальном случае оно обращается к медленному, т.е. к Системе 2. Та подключает свои ресурсы, начинает анализировать и взвешивать факты. Тогда искажений не возникает.
Наиболее частая причина ошибок мышления — недостаточное делегирование Системе 2 по причине самоуверенности Системы 1. Помните этот шуточный тест:
— Какого цвета бумага?
— Белая.
— Что пьет корова?
Чаще всего последует автоматический ответ: «молоко». Это простой пример того, как срабатывает быстрое мышление вместо медленного аналитического.
Таким образом, зная о двух режимах работы нашего мышления, в моменты принятия важных решений полезно спросить себя: «Сейчас Система 1 или Система 2 подсказывает мне ответ?»
Примеры искажений в работе руководителя
Опытный управленец обладает профессиональным чутьем, и оно в большинстве случаев подсказывает ему верный ответ. Но не стоит забывать, что интуиция с ее экспертными знаниями — часть Системы 1, т.е. часть автопилота. Так, полагаясь только на интуицию, вынося оценку о потенциале сотрудника по «горящим глазам», можно незаметно для себя оказаться под эффектом когнитивных искажений и ответить на более легкий вопрос: «насколько мне нравится этот сотрудник?»
Обычно когнитивные искажения работают «в команде» — т.е. возникает не одно, а сразу несколько искажений. В качестве яркого примера возьмём процесс подбора сотрудника. Кейс немного утрирован, но очень похож на реальность. В трактовках мы здесь опираемся на работы Даниэля Канемана и Роберта Чалдини.
Ситуация 1
У вас есть хороший знакомый, тоже руководитель. Его мнение вы высоко цените. Он рекомендует сотрудника X на вашу открытую вакансию. Полагаясь на экспертное мнение коллеги, вы сразу связываетесь с X и приглашаете на собеседование.
Когнитивные искажения
Эффект авторитета: согласно Р. Чалдини, мы склонны принимать без раздумий утверждения или указания тех людей, которых считаем экспертами. В этом случае вы не изучили информацию о кандидате и полагаетесь лишь на субъективное мнение авторитетного коллеги.
Ситуация 2
Х отвечает, что у него уже назначено 2 собеседования, поэтому он готов прийти к вам только через 2 недели. Вы соглашаетесь, при этом испытываете досаду и немного боитесь потерять ценного кандидата.
Когнитивные искажения
Это принцип дефицита. Он базируется на том, что люди хотят обладать малодоступным и уникальным ресурсом. Сотрудник, которого непросто заполучить, автоматически приобретает для нас бОльшую ценность.
Ситуация 3
Настал день интервью, встреча запланирована на 15:00. HR-служба назначила на этот день еще одно собеседование на 13:00 с другим кандидатом Y. Тот пришел с опозданием, несколько раз звонил и не мог найти офис. Это вызвало у вас легкое раздражение. На собеседовании Y звучал неуверенно и не произвел вау-впечатления. Кандидат X, напротив, был пунктуален и излучал уверенность. Вы невольно сравниваете его с предыдущим кандидатом и сравнение не в пользу Y.
Когнитивные искажения
Это эффект контраста. Он возникает из-за того, что нам трудно оценить что-либо без сравнения с аналогами. Одна и та же вещь или человек могут казаться разными в зависимости от предшествующей ситуации. Если второй кандидат явно отличается от первого, то мы склонны преувеличивать их различия.
Ситуация 4
Еще из резюме вы узнали, что кандидат Х закончил тот же вуз, что и вы. А среди увлечений указал горные лыжи и дайвинг. «Какое совпадение! Как у меня! Здорово, когда у людей в команде схожие интересы».
Когнитивные искажения
Эффект сходства и принцип благорасположения: знакомое порождает симпатию. Чем сильнее наша симпатия в пользу кого-то, тем больше его влияние на нас. Также в этом примере можно говорить об искажении в пользу своей группы, т.е. людей, похожих на нас.
Ситуация 5
Отвечая на вопросы, кандидат Х демонстрировал уверенность, уместно шутил, приводил яркие примеры из своего опыта. Когда вы перешли к практическому заданию, то уверенность Х исчезла, он стал путаться. После чего Х признался, что не знает, как решить кейс. «Всякое бывает, — думаете вы, — видимо, человек переволновался. Зато он честно ответил, что кейс решить не может». Искренность и готовность признавать свои ошибки – важная ценность вашей компании. Вы принимаете решение сделать оффер.
Когнитивные искажения
Эффект ореола: склонность хорошо (или плохо) воспринимать в человеке всё, включая то, чего вы не видели. В данном случае оценка известных качеств кандидата проецируется на его неизвестные качества. Согласно Д. Канеману, эффект ореола увеличивает силу первых впечатлений — иногда до такой степени, что остальная информация почти полностью пропадает.
Ситуация 6
X работает у вас 2,5 месяца, заканчивается испытательный срок. Выбор неоднозначный: новый сотрудник полностью соответствует ценностям компании, при этом у вас есть серьезные замечания к выполняемой им работе. Несколько раз вы давали X поддерживающую, но чаще корректирующую обратную связь. Вы вложили в адаптацию Х много времени и надежд. Теперь испытываете сомнения, но склоняетесь к тому, чтобы принять Х в компанию на постоянной основе.
Когнитивные искажения
Ловушка невосполнимых затрат, известная как «Ошибка Конкорда».
Вложив большие усилия в какое-то дело, мы не решаемся бросить его на полпути, даже если уже очевидно, что оно обречено на провал. Этот феномен объясняет, почему люди держатся даже за неудачные решения.
Как предотвратить когнитивные искажения?
Когда мы находимся внутри ситуации, очень трудно заметить и обойти ошибки мышления. Поэтому руководителю стоит быть на шаг впереди:
- заранее изучать ловушки мышления и ситуации, в которых они чаще всего возникают;
- создавать такие процедуры, которые помогут принимать решения более рационально. На примере ситуации с наймом сотрудника — это значит уточнить у авторитетного коллеги, за что именно он хвалит Х, а на саму встречу пригласить HR-специалиста для оценки со стороны.
Позитивный пример: руководитель, который подготовился. Он прочитал об ошибках мышления и выявил, что из этого присуще ему. Далее создал превентивные процедуры и внедрил их. Рассматривая вопрос о повышении сильного сотрудника, он помнит об эффекте ореола и не полагается на суждение, что талантливый исполнитель будет автоматически так же успешен и в руководящей должности. Вместо этого он:
- делегирует сотруднику задачи, в которых тот может проявить свои лидерские качества;
- инициирует кадровый комитет, оценку потенциала и компетенций сотрудника, советуется с коллегами из HR;
- принимает решение о повышении только после этих процедур.
Иррациональные убеждения
Отдельная категория ловушек мышления — это иррациональные убеждения. По Д. Канеману, наши убеждения рождаются из предчувствий и впечатлений, одобренных медленным мышлением. Приняв единожды эти убеждения, медленное мышление бережно хранит их, постепенно они превращаются в фильтры восприятия, которые активизируются автоматически.
Одни убеждения помогают нам идти вперёд и не падать духом, например: «не ошибается тот, кто ничего не делает». Другие наоборот, подрезают крылья: «в прошлый раз не получилось, значит, никогда не получится».
Для иррациональных убеждений характерны категоричность и абсолютное обобщение, которые проявляются в таких словах, как «никогда», «всегда», «они должны», «я должен» и т.п.
Так безвредная на первый взгляд установка — «не бывает неправильных сотрудников, к каждому можно найти свой ключик» – будет поддерживать вас в большинстве рабочих ситуаций. Но в отдельных случаях ее категоричность, выраженная в словах «к каждому», «не бывает» обязательно заведет вас в тупик. Полагаясь только на это убеждение, вы будете инвестировать максимум усилий, чтобы вовлечь и развить того сотрудника, который совершенно не мотивирован развиваться и повышать свою эффективность.
Обычно иррациональные убеждения звучат в голове как жесткие требования к себе и другим. А главная их особенность в том, что они играют роль барьеров на пути к достижению целей. И тогда имеет смысл отредактировать свои убеждения так, чтобы они стали вашим ресурсом.
Как поменять установки, чтобы они не мешали, а помогали?
Американский психотерапевт Альберт Эллис разработал концепцию рационально-эмотивной терапии (РЭТ), которая призвана изменять ограничивающие убеждения. Как? Преобразовывая иррациональные установки в рациональные.
Для рациональных убеждений характерны истинность (можно подтвердить конкретными фактами), относительность и умеренность. А главное, они имеют поддерживающий эффект и способствуют достижению целей.
Первым шагом стоит записать иррациональное суждение и выделить те слова, которые отражают его категоричность и неистинность. Далее, сохраняя контекст, заменить выделенные слова на такие, чтобы фраза стала реалистичной и поддерживающей.
Иррационально:
В прошлый раз не получилось, значит, никогда не получится.
Рационально:
Одна попытка статистически не значима. Прошлые неудачи не определяют будущее. Я могу попробовать снова.
Иррационально:
Настоящие профессионалы никогда не ошибаются.
Рационально:
Любой человек может ошибиться. Профессионал – тоже человек. Важно давать право на ошибку себе и другим.
После того, как убеждение отредактировано, важно провести его «проверку»: действительно ли оно рациональное. Также полезно задать вопросы: подходит ли оно мне? даёт ли энергию?
Что запомнить и начать применять
Даже самый мудрый руководитель не в силах освободиться абсолютно ото всех ловушек мышления. Но в его силах научиться не попадать в эти ловушки. Вот небольшой список рекомендаций:
- Изучите, какие бывают когнитивные искажения. Здесь помогут работы Даниэля Канемана, Роберта Чалдини, Девида Бернса и др. Замечайте за собой самые частые когнитивные искажения и в каких именно обстоятельствах они проявляются.
- Тренируйтесь распознавать шаблонные ситуации, запускающие автоматические ответы. Старайтесь в эти моменты брать паузу и включать медленное, аналитическое мышление.
- Создавайте в своей работе такие процедуры, которые помогут вам принимать решения более рационально.
- Развивайте критическое мышление. Опирайтесь на логику, факты и статистические данные даже тогда, когда какое-то решение буквально манит свой простотой и очевидностью.
- Проводите инвентаризацию своих убеждений: выписывайте иррациональные убеждения и преобразовывайте их в помогающие рациональные.
Источники:
1. Даниэль Канеман, «Думай медленно… Решай быстро»
2. Роберт Чалдини, «Психология влияния»
3. Альберт Эллис, «Психотренинг по методу Альберта Эллиса»
Источник: ecopsy.ru