Задача: быстрое масштабирование бизнеса.
Основное направление деятельности компании: изготовление пластиковой упаковки. Начав со сферы упаковки для пищевых продуктов, она постепенно освоила и другие ниши, такие как жилищно-коммунальное хозяйство, строительство и промышленность. Всё это привело к стремительному росту бизнеса, который потребовалось адаптировать к новым реалиям и повышенным нагрузкам.
Постановка целей и задач
Перед нами была поставлена задача: провести оценку компетенций менеджеров по продажам и распределить их по ролям согласно новой коммерческой структуре. Определить, кто из сотрудников может быть переведен в кадровый резерв с последующим ростом до руководителей направлений, а также насколько компетенции того или иного менеджера соответствуют новым должностям/ролям. На основе полученной информации провести ротацию в коммерческом департаменте.
Никаких новичков: все, кого требовалось оценить, работали в компании несколько лет и смогли “вырасти” как специалисты. У многих достижения и регалии. Стоит отметить, что 90% сотрудников крайне негативно относились к изменениям и у них на это были свои причины.
Требовался именно анализ: сухой, беспристрастный и максимально точный. Заказчику нужны были ответы на вопросы: чем я рискую, чего ждать от конкретного человека, в каких условиях он реализует себя наиболее эффективно и т.д.
С чего начали
Уточнили цели, выявили дополнительные моменты, которые вызывают негатив в коллективе. Определили с Заказчиком, какие компетенции будем оценивать. Своей полноценной модели компетенций у Компании не было, а сроки проведения оценки стояли жесткие, поэтому решили вместе с Заказчиком адаптировать нашу модель компетенций под их запросы. С перечнем компетенций проблем не возникло, так как со стороны Заказчика был сформирован список и нужно было выделить приоритетные компетенции, а вот индикаторов прописано не было. Благодаря быстрым и слаженным действиям с HRD и коммерческим директором Компании задача была решена за неделю. В результате мы получили матрицу компетенций, которая легла в основу будущей оценки.
Подготовка оценочной процедуры
Мы уже писали выше, что порядка 90% менеджеров не поддерживали изменения, настроение в коллективе было крайне раздраженное, много страхов, недовольства. Перед нами встали дополнительные задачи по разбору истинных причин и снятию части негатива. По желанию Заказчика процедура оценки должна была быть максимально приближена к тренингу.
Описание всех заданий заняло бы неприлично много места, поэтому перечислять их все в одной статье просто не имеет смысла. Отметим лишь, что мы стремились создать максимально разные условия на каждом из этапов, сохраняя при этом общую динамику и лёгкость.
Остановимся подробнее только на нескольких этапах:
- Первый большой этап – разработка интервью по компетенциям. Требовалось составить интервью таким образом, чтобы максимально раскрыть участников. Не только оценить их уровень согласованных компетенций, но и поговорить с ними о наболевшем. Понять, в чем истинная причина столь сильного негатива со стороны коллектива. Насколько лояльны к Компании, какие планы, какие события могут послужить для них спусковым крючком для принятия решения о расставании с Компанией. Напомним, что в основной своей массе сотрудники давно работают в Компании и являются носителями уникальных знаний по продукту и рынку, поэтому потеря боевой единицы существенна. Еще одним ограничением служит временной ресурс, как правило, интервью длится от одного до полутора часов. Забегая вперед – мы с этим заданием справились.
- Второй этап – разработка упражнений для работы парами, где один сотрудник выполняет роль менеджера, а второй роль клиента. Всегда разрабатываем упражнения с учетом специфики продукта, рынка и продаж в этом сегменте. Конечно, чтобы разработать интересные и сложные кейсы, которые максимально будут приближены к проблематике практических переговоров нам нужна помощь со стороны Заказчика.
Исключения в этот раз не было. Подготовили совместными усилиями 10 кейсов с описанием злободневных рабочих ситуаций.
И, наверное, последний этап на котором хочется остановиться – групповая игра.
Вот при разработке или выборе групповой игры, мы предпочитаем использовать сторонние темы и направления. Для нас очень важно в процессе оценочной процедуры не перегрузить людей и вогнать их в стресс, а дать им возможность вовлечься в процесс, раскрыть свой потенциал, продемонстрировать свои способности.
Поэтому отвлеченная тема для групповой игры всегда более выгодна. Приняли решение остановить свой выбор на готовой игре, включающей три этапа сложных переговоров, с зашитыми в нее неоднозначными условиями.
За скобками оставим организационную работу, подготовку оценочных листов и т.д.
Проводим оценку
Оценка проходила в несколько этапов.
Первый этап интервью – онлайн история, которая позволяет без потери качества существенно сэкономить бюджет и время.
Он принес нам понимание причин столь сильного негатива.
Да, люди, которые долго работают в Компании, стояли у ее истоков, привычные к клановой корпоративной культуре очень тяжело переживают все изменения, сопротивляются им изо всех сил. Ими движет страх перемен, рушатся привычные бизнес-процессы, не понятна эффективность новых решений, собственники удаляются, появляются новые люди на управленческих должностях и, по мнению «старичков», они совсем не соответствуют требованиям. Тех, кто давно и преданно работает в Компании почему-то не повышают, не ценят и т.д.
Узнали, наверное, ситуацию… Думаем, что многие с ней сталкивались.
Ко всем этим переживаниям добавились поголовные жалобы на нового руководителя отдела продаж.
Предложили Заказчику оценить уровень компетенций нового РОПа, чтобы понять, насколько правдивы высказывания менеджеров и получили «добро».
Второй этап проходил в офлайн формате.
Разделили сотрудников на две группы. Оценочная процедура длилась два дня, каждая группа в отдельный день.
Хотя мы всегда после интервью сами определяем состав группы, если участников оценочной процедуры много, накладок не избежать. В этот раз состав групп тоже изменился по объективным причинам. Сильно на оценку это не повлияло, но сложилось так, что первая группа получилась гораздо сильнее, чем вторая. В ней подобрались более сильные участники, как по профессиональным, так и по личностным характеристикам.
Настрой, правда, у всех групп к началу оценочных процедур оставлял желать лучшего. Люди пришли зажатые и напряженные, настроения на эффективный рабочий процесс не наблюдалось. Ситуация часто встречающаяся, поддающаяся корректировке с помощью специальных упражнений, которые есть в арсенале у каждого тренера. Минут через 20 первая группа уже была полностью вовлечена в процесс, активно работала и обсуждала задания.
Со второй группой потребовалось больше времени для включения в процесс, так как уровень токсичности там был выше.
Мы ни раз убеждались, что интервью по компетенциям не всегда позволяет увидеть до конца потенциал человека. А вот практические кейсы, подобранные правильным образом, всегда дают увидеть полноценную модель поведения человека, подсвечивают его зоны роста и сильные стороны.
Так произошло и в этот раз. Нельзя сказать, что какие-то выводы были для нас абсолютно неожиданными. Скорее полученный результат развеял сомнения по некоторым участникам, позволил четко увидеть, над чем стоит поработать.
В отношении уровня управленческих компетенций руководителя отдела продаж, его лидерских качеств и причин конфликта с коллективом стало все на свои места. Все типичные поведенческие характеристики были продемонстрированы на оценочной процедуре и подтвердили слова менеджеров о своем руководителе.
К сожалению, человек оказался гораздо слабее некоторых неформальных лидеров в коллективе, он не смог выстроить коммуникацию и наладить рабочий процесс, не продемонстрировал лидерских качеств. Он противопоставил себя коллективу и предпочел общаться с ним исключительно через формализованные отчеты, не вникая в специфику продукта и продаж, не подключаясь к решению сложных вопросов с клиентами, не участвуя в жизни коллектива.
Один из неформальных лидеров продемонстрировал более развитые управленческие навыки на практике, чем по результатам интервью по компетенциям. Он лидировал в заданиях, делал это мягко, выслушивая внимательно каждого участника своей команды, подводя итоги, фиксируя информацию, беря на себя ответственность за решения.
Расставались мы с ребятами на позитивной ноте, всем было интересно получить обратную связь по своим результатам. Многие отмечали, что провели время с пользой, узнали от своих старших коллег новые инструменты работы с возражениями клиентов, ведения переговоров, даже новые возможности по снижению себестоимости продукта, которые есть на производстве. Все эти инсайты произошли благодаря максимально приближенному к тренингу процессу оценки.
Подводим итоги
За выполнение заданий каждый из участников получал баллы, которые потом суммировались в итоговой таблице.
И вот, у нас на руках готовые результаты. По итогам оценочных мероприятий написали развернутые отчеты по каждому сотруднику, подробно разобрали сильные и слабые стороны по каждой компетенции, личностные характеристики, поведение в групповых заданиях, обозначили зоны роста, потенциал и подготовили конкретные рекомендации по развитию и, конечно, распределили по новым ролям в команде с учетом полученной информации. Обсуждение результатов оценки с руководителями Компании заняло больше 4-х часов. Было много вопросов, по ходу обсуждения рождались свои инсайты, накидывались варианты дальнейших действий. В итоге были сформированы отделы в соответствии с новой структурой. Принято решение по РОПу.
Индивидуальную развернутую обратную связь получили все участники ассессмента.
Продолжаем сотрудничество
Компания Заказчика продолжает активно развиваться и формировать команды по новым направлениям. Помня историю с РОПом, Заказчик решил оценивать на входе в Компанию всех конечных кандидатов на управленческие позиции, чтобы максимально минимизировать свои риски. Было несколько экспериментов, когда мы по результатам оценки расписывали слабые стороны кандидатов, прописывали возможные риски, в целом, не рекомендуя их для приема в Компанию, а Заказчик принимал решение вывести кандидатов на должность. Спустя три месяца работы кандидатов мы получали обратную связь от Заказчика, что все обозначенные в отчете риски и возможные проблемы проявлялись на практике и с кандидатами пришлось расстаться.
Выводы
Найм и ротация персонала всегда несут для Компании серьезные риски: упущенная выгода, лишние затраты на адаптацию и на новый поиск специалистов, нестабильная обстановка в Компании. Важно быть первым в условиях жесткой конкуренции, постоянной турбулентности в экономике, иметь сильную команду, встречать вызовы и быстро адаптироваться ко всему новому. Оценка компетенций, построение новых структур, найм сильных специалистов, создание грамотной программы обучения помогают Компаниям в достижении своих целей.
Автор: Елена Уварова, основатель компании hrbusiness.ru
Источник: vc.ru