Не успели мы отойти от пандемии, как условия работы бизнеса снова сильно изменились. И корпоративное обучение снова нужно быстро перестроить. Как?
Казалось бы, T&D — такая функция в компании, где и так покоя никогда не бывает и всё всегда нужно «ещё вчера». Но стремительно меняющаяся реальность продолжает проверять специалистов по обучению и развитию на прочность. Theory & Practice организовали дискуссию «Новая роль inhouse T&D: трансформация функции обучения и развития», где обсудили ключевые вызовы, которые встали перед функциями T&D за последние несколько месяцев. Основные тезисы обсуждения.
Три условия новой реальности
Сначала участники встречи перечислили ключевые особенности новой реальности, которые особенно заметно влияют на работу T&D-команд. Если обобщить, то их три.
Заморозка бюджетов и снижение расходов на обучение и развитие
Это самое очевидное последствие сложившейся ситуации. Как отметил Алексей Борисов, директор направления T&D компании Support Partners и экс‑руководитель и основатель корпоративного университета «Альфа‑Опыт», во время кризиса в бизнесе всегда под нож идут HR-расходы, потому что они напрямую не связаны с бизнесом. Так, по его словам, было и в 2008 году, и в 2014-м. А направление обучения и развития среди всех HR-расходов «режут», как правило, первым.
Это не значит, что от функции T&D полностью избавляются. Это значит, что ей придётся выполнять свои задачи в условиях очень ограниченных бюджетов и сокращённых команд. И где-то за всю T&D-функцию теперь будет отвечать один универсальный мастер на все руки, без помощников.
Отсутствие чётко сформулированного запроса от бизнеса к T&D
Сейчас многие старые подходы в бизнесе перестают работать или становятся неактуальными, а новые ещё не появились. На задачах обучения всё это, естественно, тоже отражается. Но в повестке всё же сохраняются стратегические задачи компаний, и к ним добавилось много новых тактических задач. Всё это напоминает движение в тумане с ограниченной видимостью.
«Многие находятся в „расфокусе“. Бизнес не понимает, что происходит. T&D не понимает, что происходит. Старое не работает, а новое ещё не придумали, но говорят, что надо что-то делать», — резюмировала Александра Жирновская, директор центра корпоративного обучения и развития Theory & Practice.
Потребность в быстрых решениях по обучению «здесь и сейчас»
В условиях, когда внешние обстоятельства существенно меняются чуть ли не каждую неделю, от обучения ожидают максимальной скорости и быстрого результата. Что это значит? Алексей Борисов считает, что в обучении персонала нужен аджайл. Не классические «многоэтажные» системы обучения в T&D и Talent Management, а короткие, быстрые и простые решения.
Елизавета Афанасьева, руководитель центра компетенций по развитию лидерства компании «МегаФон», подтвердила это наблюдение: на то, чтобы растягивать процесс создания нового обучения, сначала подключать команду методологов, потом пилотировать это с другими людьми, теперь нет времени.
«Достаточно сжатые сроки, когда нужно что-то поменять в системе обучения, запустить что-то новое с учётом новых запросов, которые буквально в течение месяца сформировались, например, у руководителей. По сути, нужно пойти в совершенно другую сторону, чем планировалось в начале года», — пояснила она.
Не запланированные ранее запросы к функции T&D могут касаться как хард-скиллов, так и софт-скиллов.
Так, по словам Елизаветы Афанасьевой, у них в компании сейчас особенно заметен запрос на «софты»: «Ключевой посыл и запрос, который сейчас идёт от руководителей, — это всё, что касается персонального лидерства в период изменений. Как доносить информацию про изменения сотрудникам? Как их настроить, замотивировать, вовлечь в работу, когда сам руководитель может находиться в прострации или в демотивированном состоянии? Всё, что связано с управлением внутренним ресурсом и управлением людьми в эти периоды изменений — это, наверное, основное. <…> Людям нужны оказались софты в первую очередь и всё, что связано с людьми в кризисные времена. Такой фокус, который мы получаем от наших руководителей, лидеров».
Фото: drobotdean / Freepik
А Мария Овчинникова, менеджер проектов по обучению Burger King, рассказала, что её команда всё сильнее погружается в харды, разбираясь, каким важным компетенциям сейчас можно научить быстро, как поддержать ресурсно людей, которые создают для компании результат. Например, чтобы ускорить работу, людям надо научиться работать с дашбордами — это экономит время, потому что можно не сводить важную статистику самостоятельно, а увидеть уже готовую и сделать выводы. Значит, надо быстро учить людей пользоваться дашбордами как инструментом.
Затем эксперты поделились мнениями и опытом, на что опираться, выстраивая работу T&D‑функции в названных условиях.
Поиск новых подходов
Как работать в условиях сокращения бюджетов и штата? Искать другие подходы. Алексей Борисов перечислил такие варианты:
- задействовать бесплатные инструменты;
- креативно использовать уже имеющиеся ресурсы — например, площадки для проведения мероприятий, внутренних
- экспертов или электронные системы дистанционного обучения;
- объединяться с коллегами в индустрии для коллабораций и совместных обучающих активностей.
Эту мысль поддержала Александра Жирновская: «Нам приходится быть более изобретательными для того, чтобы делать то, что мы делали раньше. Другими инструментами и ресурсами. По факту мы остаёмся в своей роли, здесь вопрос уже нашей насмотренности, умения заводить новые связи, широко смотреть. Мы всегда закупали тренинги, а теперь денег нет. Куда я могу пойти? Что я могу сам сделать? Каким образом решить задачу?»
Время простых и быстрых решений
Срочность задач диктует необходимость искать быстрые решения. Но как быстрое обучение может быть полезным?
Мария Овчинникова рассказала про такой опыт: можно включать в обучение только тот минимум знаний, без которых человек не обойдётся, но дальше обязательно «додать» остальные знания уже в процессе работы — через наставника, руководителя. И, безусловно, за хорошим сокращённым курсом всегда стоит серьёзная методическая работа.
Ещё один способ быстрого обучения — тесты. Короткие вопросы помогают человеку обновлять свои знания.
Елизавета Афанасьева, в свою очередь, привела в пример такие форматы, позволяющие делать обучение лидеров более быстрым:
- перенос теории в электронный формат обучения: лендинги, дистанционные курсы, чат-боты;
- марафоны, ограниченные временем и темой;
- короткие форматы с участием тренера — аналог тренировок в спортзале, когда человек отрабатывает на практике узкий специфический навык.
T&D‑специалист как универсальный солдат
Елизавета Афанасьева полагает, что в последние месяцы роль T&D‑специалиста универсализируется: бизнес больше ценит сотрудников, вмещающих достаточно большое количество компетенций.
Вот как она описывает такого специалиста: «Он должен уметь проводить какие-то мероприятия. <…> Должен разрабатывать, быть на связи постоянно с бизнесом, чтобы понимать, как меняются их запросы, чтобы предлагать какие-то нужные решения. Это человек, который может грамотно работать с данными прежде всего. <…> Человек с хорошо прокачанными цифровыми навыками. По сути, это уже универсальный солдат, который может закрыть очень разные зоны в области T&D. Отчасти [к нему] могут возникать вопросы и про оценку персонала и, исходя из этого, подбор какого-то решения с точки зрения программы развития».
Продуктовый подход к разработке обучения
Во многих компаниях к созданию обучающих программ и так подходили как к разработке продукта — опираясь на те же принципы и процессы. Если где-то ещё не так, то самое время внедрить продуктовый подход, потому что он помогает обеспечивать качество без напрасной потери денег и времени.
Продуктовый подход, в частности, предполагает обязательное исследование целевой аудитории обучения (кастдевы) перед разработкой обучения. Особенно если это обучение нестандартное, то есть в компании такое ещё не делали.
«Мы не можем ничего утверждать стопроцентно, но если мы подстелили себе соломку в виде результатов исследования аудитории, исследования потребностей, то есть чуть больше вероятности, что будет „мэтч“, что мы дадим именно то, что нужно, и получим на выходе то, что мы ожидаем. Если мы этого не делаем, то у нас ещё больше неизвестности. Мы можем действовать по старым каким-то наработкам, паттернам и так далее, и риск ошибки выше», — объясняет Александра Жирновская.
Кроме кастдева, продуктовый подход проявляется в переходе к тестированию гипотез, в том числе через запуск MVP обучающих программ. MVP — это пробная простая версия обучающей программы, которая позволяет удостовериться, это то, что нужно, или нет, и понять, как дальше строить эту программу.
Мария Овчинникова, например, отметила, что в случае Burger King операционный бизнес очень динамичный, а время сотрудников на обучение сильно ограничено, поэтому метод проб, гипотез и тестов с постоянным сбором обратной связи от обучающихся сотрудников помогает специалистам по обучению и развитию найти работающее решение быстрее и сразу подгонять его под запросы бизнеса. Более того, по её словам, это отлично помогает наладить связь с бизнес-функциями. Если прийти к ним с таким посылом: «Мы сделали для вас продукт. Скажите, где вам этот продукт удобен или неудобен, где он закрывает задачи и не закрывает задачи» — представители бизнеса понимают, что вы работаете для них, и диалог складывается.
Толерантность к ошибкам и итерационный подход
Поиск новых подходов в условиях высокой степени неопределённости, неполных данных и быстро меняющихся задач невозможен без ошибок. Продуктовые исследования могут снизить риски, но не в состоянии избавить от них полностью. Это важно понимать и самой T&D-службе, и бизнесу как заказчику. И как раз у функции T&D, считают эксперты, большой потенциал в повышении толерантности к ошибкам. В текущих условиях всё чаще встречаются ситуации, когда не удалось собрать группу для синхронного обучения, программа «не взлетела» или резко потеряла актуальность. Нужно уметь принимать ошибки, гибко перестраиваться и идти на новую итерацию.
«Я думаю, что это одна из компетенций, которые будут бизнесу очень актуальны, — умение принимать ошибки, быстро перерабатывать этот опыт и просто менять своё поведение. Потому что они в таких же условиях. Им тоже приходится очень быстро перестраиваться, пробовать и предлагать какие-то новые решения. Если они не взлетают, то уметь отказаться от того, что ты делаешь, даже если в это была вложена куча временных ресурсов, денежных ресурсов. Может быть, пойти в совершенно другую сторону», — говорит Елизавета Афанасьева.
Обоснование своей ценности и «докапывание до сути»
О том, что T&D‑функции важно показывать бизнес-эффективность и влияние на конечный результат, говорят не первый год. Сейчас это стало особенно важно, чтобы уберечь функцию от сокращений.
Бизнес видит ценность в департаменте обучения и развития, если подразделение говорит на его языке, умеет считать деньги и показать выгоду от предлагаемых T&D‑проектов, подчеркнула Мария Овчинникова: «Мы умеем считать деньги теми показателями, которыми мыслит бизнес и которые у бизнеса стоят в KPI. Товарооборот, EBITDA, затраты на персонал, на производство продукции. Мы понимаем, как это перевести в деньги. Когда мы обосновываем ввод каких-то продуктов, мы чётко знаем, что в этот момент происходит „на земле“ и в бизнесе».
Мария считает, что кризисные периоды — время, когда департаменты обучения могут укрепить свою репутацию, стать полноценными партнёрами в решении бизнес-задач, а не просто работать на входящих запросах. Для этого важно сфокусировать бизнес-заказчика на поиск истинной причины проблемы, которую хотят решить с помощью обучения, и помогать найти эту первопричину, привнося свой экспертный взгляд.
«Есть такая история, когда ты наблюдаешь за процессом и понимаешь, где происходит потеря. Например, где руководитель вкладывает два часа, а мог бы вкладывать 30 минут. Когда мы с этим анализом приходим к бизнес-коллегам, то мы же не просто говорим: „Классно бы было эмоциональный интеллект развивать. Модно сейчас“. <…> Мы видим по показателям, где и что проседает. Мы начинаем анализировать и понимаем, исходя из каких софтов это проседает. Приходим к бизнесу и говорим: „Друзья, корневые причины здесь, скорее всего. Это наша гипотеза, потому что у вас показатели отражаются так, в сопоставимых регионах — вот так. Смотрите, что у них с компетенциями“», — объясняет эксперт.
Проактивность в поиске первопричин в конечном счёте помогает экономить время всем — и бизнесу, и T&D.
«Мы как T&D должны смотреть вперёд, потому что если к нам сейчас пришёл бизнес с вопросом, то это значит, что у них уже что-то „болит“. Это значит, что на проработку продукта требуется время. Пусть мы <…> очень быстро выдадим продукт, но всё равно потребуется время. Это время, которое бизнес будет жить с „болью“», — говорит Мария Овчинникова.
А ещё нужно вовремя отсекать вопросы, не решаемые обучением, и возвращать ответственность за них бизнесу. Если, например, чрезмерная нагрузка сотрудников или неправильная система мотивации приводят к низкой эффективности, то работать нужно с этими факторами, а не с софт-скиллами сотрудников.
Елизавета Афанасьева тоже считает важным исследовать первопричины запроса на обучение. Она рассказала, что специалисты её центра по развитию лидерства не берут в работу запросы, которые сформулированы абстрактно: «замотивировать команду» или «удержать сотрудников». Важно сначала найти ту узкую проблему, на которой стоит сфокусироваться для получения результата от обучения. Возможно, как раз самому руководителю стоит пройти обучение по вовлечению и удержанию персонала.
«Это вообще в целом умение и желание докапываться до сути. Не просто работать на входящих или предлагать обучение. Это такая постоянная исследовательская, очень кропотливая, въедливая работа: понять, почему не так, и быть готовыми отдать этот запрос руководителю или сотруднику на откуп, чтобы он решил сам этот вопрос. Возможно, ему будет это полезно сделать. Не брать на себя всё», — резюмировала Александра Жирновская.
Проактивность
Завершая дискуссию, все эксперты сошлись на том, что в текущей ситуации T&D‑специалистам нужно держать тесную связь с бизнес-заказчиком, внимательно следить за происходящими изменениями в компании и вовне, проактивно выяснять, чем ещё обучение может быть полезным, и выступать генераторами идей. Не стесняться проявлять инициативу. «Не сидеть „в домике“, а ходить, говорить, общаться, обсуждать, задавать вопросы», — говорит Александра Жирновская.
«Пойти по руководителям и спросить, кому что сейчас нужно в плане обучения, чем можно быть полезным в плане развития, — продолжает Алексей Борисов. — „У нас такая ситуация сейчас — давайте я подумаю, как могу быть полезной вам в вашем развитии в текущей ситуации?“ Кто-то попросит какие-нибудь сессии группового дыхания, успокоения, кто-то что-то ещё попросит. Всё равно будет какой-то запрос на развитие, на какой-то движ, какую-то социальную вещь внутри компании».
Источник: skillbox.ru