Про ответственность бизнеса, сопротивление переменам, любовь к «красной» культуре и невозможность успеть всё, везде и сразу. Честный разговор с Александром Хаметзяновым, директором по персоналу СГМК.
О компании. Сибирская горно-металлургическая компания (СГМК) основана в 2006 году. Последние несколько лет показывает стремительное развитие в разных направлениях: от металлургии до рециклинга лома черных и цветных металлов. Компания является поставщиком лома единого окна для металлургических предприятий Сибири и Урала. Головной офис находится в Новокузнецке Кемеровской области.
«И жнец, и дудец, и за внутриком»
— Александр, почему СГМК, как вы попали в компанию, какой её увидели?
— Скоро будет ровно два года, как я здесь. В марте 2022-го мне поступило приглашение от СГМК принять участие в конкурсе на позицию директора по персоналу. Какой я увидел компанию? (задумывается) В начале пути по формированию полноценной HR-функции! Использовали инструменты, которые и сейчас встречаю на рынке у некоторых компаний, и у меня они вызывают удивление. Например, когда назначают кандидату с богатым опытом на позицию топ-менеджера в крупную компанию мало валидные тесты на интеллект и акцентуацию и задают вопросы из разряда: «Кем вы себя видите через 5 лет».
— Мы вас, кстати, тоже об этом спросим. Вы упомянули про начало пути формирования HR-функции — это как?
— Одна из встреч была с заместителем генерального директора по развитию и трансформации, он рассказал, что компания находится в стадии трансформации, причём глобальной. Глобальной в каком плане? На момент собеседования в компании было два рекрутера, четыре кадровика и один специалист — и жнец, и дудец, и за внутриком, и за обучение отвечает.
— На какую численность персонала?
— В управляющей компании тогда работали 350 сотрудников, в дочерних структурах — 1 500 человек. На производственных предприятиях всё по классике: есть кадровик, есть ОТИЗник. Подбором занимались кадровики. До Сибири, я имею в виду производственный сектор, волна проблем с персоналом докатилась в 2022 году. До этого времени таких трудностей с кадрами, как испытывала центральная часть России, не было. Я пришёл, что называется, «на горячее». Вместо HR-функции, по факту, была функция кадровая. Меня позвали с прицелом на то, что нужно всё выстроить с нуля, автоматизировать. Основной инструментарий на тот момент был Excel, 1C и E-Staff, который использовали больше как записную книжку.
— И это после банковской сферы, где всё автоматизировано, всё «летает»?
— Если говорить про изменения и автоматизацию, то, на мой взгляд, самый быстроизменяющийся — это IT-мир, потом по скорости изменений идут ритейл и финтех. Завершают этот эшелон — производственники. Есть, конечно, исключения, причём зачастую на уровне управляющих компаний, но если среди банков у нас 90% современных финтехов, то в производстве только 10% передовых и изменяющихся.
Не вижу кардинальной разницы эйчара на машиностроительном заводе, в ритейле, HoReCa или в банке. Да, есть определённая специфика, но в целом персонал и там, и там. Инженер на хлебном производстве и инженер в шахте — я понимаю разницу. А вообще, мне было интересно перейти в новое направление, тем более, имея опыт работы в ритейле, финтехе. Плюс, люблю, когда всё горит — назовём это так (смеётся). Ещё люблю автоматизацию. Я занимался этим в Сбере, Ак Барсе, мне это нравится, поэтому согласился.
— Вас не смущал переезд в Сибирь? Многие, наоборот, стремятся в Москву, Петербург.
— Нисколько. Во-первых, серьёзная компания с большими амбициями и перспективами. Мне импонирует то, каким путём она идёт, как развивается, как проявляет заботу о людях. Во-вторых, здесь цивилизация, медведей на улицах не увидишь. Мой младший сын ходит в прогимназию инновационной школы, построенной на деньги компании. Учебных заведений такого уровня в столице не так много: лучшие учителя, высокий уровень образования, полный пансион, несколько иностранных языков, которые дети постигают в игровой форме, секции, кружки, клубы по интересам на любой вкус и особая страсть всех без исключения — игра в шахматы. Мы доросли до уровня Международного турнира по шахматам, в котором ученики школы занимают призовые места. Как вам масштаб? В СГМК работает немало топ-менеджеров со всех регионов России. Сибирь стала родным домом. Я благодарен судьбе, что могу реализовать здесь свой потенциал.
— К слову о потенциале. Исторически так складывается, что HR становится функцией, которая «знает, как надо делать», а остальные упираются всеми частями тела во время трансформации. Или у вас не так?
— Мое твёрдое убеждение — HR-функция нужна. Есть ли сопротивление? Ну да, бывает, но мы в диалоге находим пути решения этих проблем. Для топ-руководителей в прошлом году мы сделали трехдневный курс от Елены Витчак (Прим. ред.: профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково»). Привезли Лену в Новокузнецк, она три дня рассказывала про HR, про зону ответственности руководителей, про то, что они теперь главные эйчары.
«Чтобы поменять культуру, есть два варианта: либо путь Моисея, либо Петра Первого»
— Александр, что удалось сделать за это время?
— Мы централизовали подбор, и, кстати, с этой темой выступили на Персонал Экспо в Санкт-Петербурге. Ввели систему KPI для топ-менеджеров, формализовали и нормализовали систему изменения штатного расписания и ФОТ. Хотим максимально автоматизировать систему бюджетирования расходов на персонал, но тут мы пока в начале пути. Формируем HR-бренд, продумываем рекламные кампании, сделали всё-таки из E-Staff не записную книжку, а рабочий инструмент, задумываемся о переходе на более современные системы подбора и рассматриваем проект по грейдированию.
Если говорить о КДП, то зашли в КЭДО, одна пятая часть уже переведена на электронный формат работы — это большой прорыв. По софтовому обучению пока таких прорывов нет, и с точки зрения автоматизации через Web Tutor ползём медленно: не хватает внутреннего ресурса. Зато есть достижения в производственном обучении — мы зашли в федеральный проект «Профессионалитет», открыли учебно-производственный комплекс совместно с Новокузнецким горнотранспортным колледжем. Комплекс уникальный, таких в России больше нет, потому что на территории учебного заведения располагается полноценная производственная площадка. Это рабочая часть бизнеса — ПЗУ — производственно-заготовительный участок. Сюда приходят люди, сдают лом, и тут же ребята-студенты проходят практику, получают первый трудовой опыт, зарабатывают деньги.
— А как в это интегрированы сотрудники?
— На площадке мы не только учим молодежь, но и переобучаем своих сотрудников. Кроме того, там работают наши люди, которые отвечают за производственный процесс. Я туда езжу раз в неделю, встречаюсь с директором.
Это, наверное, то, что удалось. Что ещё в процессе? Это пласт, связанный с трансформацией культуры. Мы в эту сторону идём, но пока медленно. Я в этом плане живу такой метафорой: чтобы поменять культуру, есть два варианта: путь Моисея — это сорок лет по пустыне, либо путь Петра Первого — рубить бороды. Мы сейчас, образно говоря, выбрали путь Моисея. Дальше посмотрим.
— Получается EVP для совсем разных целевых аудиторий. Поделитесь наработками?
— Внедряем для производства и уже понимаем, в чём наше преимущество. Наш внутренний слоган: «Мы реальный сектор экономики с человеческим лицом». В больших производственных холдингах всё обычно очень стандартизировано, без души. Мы не такие огромные, у нас производство другого формата — более семейного, назову это так. Мы сделали рекламную кампанию с интересной концепцией производственных правил в СГМК, в которой приняли участие наши сотрудники. Например, фотография сотрудника, правило №5: «Со своим уставом в чужой монастырь ходят. Приходи в СГМК за поощрением инноваций и улучшений». Или «Он начальник, а ты не дурак. Приходи в СГМК за карьерным ростом», «Делу время, семье ещё больше времени. Приходи за удобным графиком». При стремительном развитии и трансформации, которые компания переживает в последние годы, очень важно сохранить и преумножить все эти ценности. Собственно говоря, над этим и работаем.
Для нашей франшизы «Новый Втормет» формируем свой бренд работодателя. Вот у вас какая ассоциация с приёмом металлолома?
— Девяностые.
— Да, либо пионерские нормативы, либо какой-то гараж, грязь и тому подобное. Нам нужно поменять это восприятие. Для этого мы работаем над новым брендом работодателя для нашей франшизы. Два слогана: «Чёрный лом — белая зарплата», «Новый Втормет — ценности, проверенные временем». То есть мы гарантируем работу в «белой» компании, стабильность, уверенность в завтрашнем дне, безопасность, удобство. У меня завтра первый день съёмок. Будем показывать нашу современную технику. На площадке колледжа есть тренажёры для нашей техники, там приборная доска, как панель космолета в «Звездных войнах». Кабины ломовозов и перегружателей с кондиционерами, с подогревами, ничуть не хуже современных автомобилей.
— Управляете звездолётами?
— Да! При этом я объективно понимаю, что с молодёжью мы, конечно, пытаемся работать, но её мало, и уровень популярности, престижа рабочих профессий среди этой аудитории крайне низок. Мы сейчас даже специально пишем книжку про ломозаготовительную отрасль, но не в формате учебника, а нон-фикшн. Кстати, ещё один из наших кейсов. Пишем, чтобы рассказать, что такое ломозаготовка, зачем она нужна, как это работает.
«Давайте эйчары, давайте больше, больше»
— Александр, а кто это всё делает?
— У нас появилась дирекция по работе с персоналом – 32 человека. На предприятиях работают специалисты кадровых служб и ОТИЗа. В большие проекты включаются сотрудники разных подразделений компании. В общем это результат синергии большого количества талантливых, инициативных людей СГМК.
— Сейчас на многих HR-конференциях говорят о том, что, если тебя не слышит бизнес, значит, ты плохо стараешься. Как вы относитесь к этой концепции?
— Хороший вопрос. С одной стороны, отчасти я с этим согласен, потому что часто вижу, как сложности возникают из-за разрыва в коммуникациях. В наш век скоростей и технологий мы очень сильно уходим в онлайн и забываем про качественный офлайн. И качество наших коммуникаций снижается, а это ведет к недопониманию и рассинхронизации. Потому стараюсь максимально увеличить личный диалог с коллегами. С учётом того, что компания у нас большая, у меня периодически создаётся ощущение того, что я мало времени уделяю своей команде и проектной деятельности своего подразделения. Это один вопрос. Другой — я с вами согласен в том, что порой идет перекладывание ответственности: «Давайте эйчары, давайте больше, больше!». Здесь важно понимать, что любое взаимодействие — это дорога с двухсторонним движением.
— Возможно люди боятся совершить ошибку? Если что-то пойдёт не так — эйчар виноват…
— И такое бывает. По-моему мнению, в России больше половины компаний живут в «красной» культуре (Прим. ред.: речь идёт о спиральной динамике), наследии коммунизма и перестройки. Позиционирование может быть разным, но, если посмотреть внимательно (это моя оценка, не претендую на истину в последней инстанции), то даже корпорации, несмотря на все попытки внедрять «бирюзу», по многим параметрам «красные». В «красной» культуре не может быть принятия ответственности, там нет права на ошибку.
— А как работать без ошибок, когда время такое — тут лев, тут крокодил, а ты где-то между? Вы к ошибкам как сами относитесь?
— Я живу по принципу: не ошибается тот, кто ничего не делает. А с точки зрения HR у меня такое ощущение: не все руководители до сих пор осознали, что происходит на рынке труда. Некоторые ещё живут в парадигме: где-то за забором большое количество кандидатов, просто не можем разглядеть эту очередь из желающих устроиться к нам на работу.
«Вот вам лайфхак, как удержаться на плаву»
— Как во всём этом сохраниться и продолжать?
— Буду говорить про себя. Первое — у меня есть спортивный азарт довести дело до конца и показать результат. Второй — мой главный ресурс — это семья: дом, дети, во многом я делаю это всё для них. Плюс, мой третий лайфхак, — я люблю психологические детективы.
— Мы тут подсмотрели список вопросов, и там следующий вопрос: какие топ-навыки должны быть у HRD производственной компании? После вашего последнего комментария может получиться интересный набор…
— И опять возвращаемся к началу (улыбается).
— Не бывает разделения на HRD производственной компании и ритейла, да?
— В ритейле, да, больше объём подбора, потому что там текучесть выше — и это норма, в производстве она ниже, но здесь свои проблемы. Опять же, не HRD лично занимается текучестью. Его задача — понимать ресурсы и ограничения, расставлять приоритеты и настраивать процессы. Я бы рассуждал о другом — чем должен обладать HR-директор? Для меня набор такой: стрессоустойчивость, оптимизм, хорошие коммуникационные навыки, навыки убеждения и влияния, скорость мышления и насмотренность.
— А как насчёт скилла, про который говорят нынче все — HRD должен быть математиком, аналитиком, внедриться во все производственные процессы. Это реально нужно?
— Не уверен. Мне кажется, человека нужно брать под задачу. У вас в команде должен быть аналитик-эксперт, который сможет эти цифры вывести. А вот скилл, про который я упомянул, — скорость и гибкость мышления — это уже на вашей стороне, как на этих цифрах увидеть взаимосвязь или вывести какую-то гипотезу, понять проблему и сказать: «А ну-ка, теперь поверни это вот так. А теперь так». К примеру, у вас в компании каждую весну растёт уровень абсентеизма. Нужно разобраться, с чем это может быть связано.
С точки зрения производственных процессов, опять же, не может HRD погрузиться во всё. У нас несколько производственных предприятий — это просто нереально. Взаимодействовать — это да, но должны быть HRBP или кто-то ещё, кто как раз более глубоко погружается, а потом приходит и говорит: «Если заменить машины с 5-тонников на 20-тонники, мы сможем закрыть все вопросы с поставками и работниками, но возникнут проблемы с покрышками». Не может один человек разбираться во всех нюансах.
— И последний вопрос, который мы решили задавать всем нашим гостям. Он такой, знаете, из разряда guilty pleasure, и вы, кстати, о нём уже упоминали: Александр, кем вы видите себя через 5 лет?
— С учётом того, что сейчас происходит в мире, глядеть на пять лет — это… (смеётся) оптимистично. Ну, давайте так. Я в HR с момента окончания института. Менять сферу деятельности точно не буду, я в этом плане однолюб. Когда пришёл в СГМК, думал, что за три года сделаю всё то, что обговаривали на собеседовании. Прошло два года. Понимаю, что сделано то, что было в плане на полугодие. То есть ещё лет на пять работы хватит!
Источник: vc.ru